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Antimanuel de management de projet

Auteur:Thomas Reverdy
Editeur:Éditions Dunod , 288 pages.
ISBN:978-2-100-81206-6
Prix:€25
Comment les ingénieurs et managers d’un des constructeurs automobiles mondiaux les plus respectés, Volkswagen, ont-ils pu mettre en danger la réputation de leur entreprise en adoptant un logiciel fraudeur? Comment comprendre les phénoménales dérives de coûts et de délais de grands projets tels que le Tunnel sous la Manche? Comment Boeing a-t-il pu commercialiser un avion très difficile à piloter en cas de défaillance d’un des instruments sans prévoir une mise à niveau de la formation des pilotes? Les projets sont-ils condamnés à décevoir, voire à trahir la confiance des parties prenantes? Les commanditaires et les responsables de ces projets seraient-ils irrationnels ou inconséquents? La source de ces dérives ? La tendance à nier l’existence des incertitudes…

Le phénomène est inquiétant: des projets accumulent des promesses inatteignables, des objectifs confus, des parties prenantes non impliquées, des commanditaires absents, des moyens mal évalués, de l’opacité et de la dissimulation, des équipes incompétentes, des choix techniques risqués, des vérifications lacunaires, des dérives non détectées, des bricolages rapides et maladroits. « Aucun grand groupe industriel ne semble épargné par des défaillances majeures dans la conduite de leurs projets, observe Thomas Reverdy, maître de conférences en sociologie à Grenoble-INP et chercheur à l’UMR CNRS PACTE (Sociologie et sciences politiques). Aucun pays ne semble épargné par des projets d’infrastructure controversés ou dont les bénéfices pour la collectivité ne semblent pas à la hauteur des efforts investis. Pourtant, les projets donnent lieu à d’importants efforts de rationalisation. La professionnalisation de la conduite de projet a beaucoup progressé, avec des méthodes de prévision et de suivi de plus en plus formalisées. »

On pourrait donc s’attendre à ce que les projets soient mieux maîtrisés et qu’ils répondent à leurs promesses. Mais les projets doivent aussi composer avec des incertitudes liées aux événements extérieurs à leur singularité ou à leur complexité technique, nous dit l’auteur. En effet, la singularité limite les bénéfices de la réutilisation des expériences antérieures, qui ne sont pas toujours parfaitement transposables. De même, dans un projet complexe, il est difficile d’anticiper la propagation des aléas et les effets. « La persistance de ces incertitudes plaiderait pour une plus grande indulgence vis-à-vis des responsables de projet, qui doivent s’engager sans avoir toutes les connaissances en main, puis jongler avec les événements inattendus.La dénonciation a posteriori des projets est fréquente. Mais n'est-elle pas imprégnée de l’idée selon laquelle le futur est prévisible. Les analyses ex-post évaluent les décisions d’hier avec les connaissances d’aujourd’hui, sans toujours prendre la mesure des apprentissages en cours de projet. Alors que la réussite de nombreux projets pro-vient justement de leur adaptation et donc des écarts par rapport aux anticipations initiales. »

Faut-il pour autant renoncer à demander des comptes à ceux qui ont fait la promotion de leurs projets ou se sont engagés sur des bases aussi incertaines? Évoquer l’incertitude n’est-il pas un moyen de réduire sa propre responsabilité et d’éviter l’évaluation a posteriori? Peut-on envisager de prendre en compte les incertitudes dès les décisions en amont, avec des formes d’engagement plus flexibles, davantage capables de prendre en considération, au fur et à mesure, apprentissages et aléas? Cet ouvrage tente de répondre à ces questions en s’appuyant sur des récits de projets emblématiques récents dans le domaine des infrastructures, de la production d’énergie, de la construction aéronautique. Il s’appuie aussi sur l’observation directe du déroulement de projets de travaux de construction ou de modernisation de sites industriels, d’installations hydrauliques, d’arrêt pour maintenance de grandes installations industrielles, ou de déploiement d’un système d’information.

Pour Thomas Reverdy, cette trajectoire tragique des projets n’est pas inéluctable. Certaines entreprises assument davantage les incertitudes. Elles s’appuient sur une autre culture organisationnelle valorisant l’apprentissage, le dialogue avec les parties prenantes et la prudence. L’auteur ne partage donc pas le pessimisme de nombreux travaux critiques en sociologie, ni l’enthousiasme de certains ouvrages de management vis-à-vis de nouvelles utopies radicales, mais propose des outils intellectuels rigoureux pour aider les professionnels à prendre du recul sur leurs situations quotidiennes, à construire une distance critique vis-à-vis des instruments et des pratiques managériales et à identifier des leviers d’action pertinents

 

 

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