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Comment basculer du télétravail de crise à un mode de travail hybride structurel ?

Les entreprises qui ne pratiquaient pas le télétravail structurel avant la pandémie se trouvent aujourd’hui sur une ‘bombe à retardement’. En septembre, les contraintes sanitaires seront probablement derrière nous et chaque société devra répondre à cette question : revenons-nous à « la situation d’avant » ou passons-nous à un mode de travail hybride intégrant le télétravail structurel ? Autant l’anticiper en la liant à un business case sérieux.

Avec le confinement de mars 2020, beaucoup d’organisations, privées comme publiques, ont opéré un saut dans l’inconnu vers une autre manière de travailler, avec une pratique inédite du télétravail. « Une partie de nos clients faisaient jusque-là peu de télétravail, et pas de façon structurelle, note Serge Blumenfrucht. Ils ont basculé vers un télétravail de crise, non organisé mais massif, sans préparation. Autrement dit, il a fallu improviser, compter sur les bonnes volontés et parer au plus pressé. Des travailleurs qui n’avaient pas de portables ont emporté un ordinateur à la maison, d’autres ont pris une chaise ergonomique ou un deuxième écran… Teams s’est imposé comme outil collaboratif, à côté d’une myriade d’autres outils expérimentés de façon empirique… »

Un de nos clients, une entreprise de service d’environ 1.500 collaborateurs, comme bien d’autres organisations, s’est retrouvé dans cette situation. Avant la crise sanitaire, le télétravail n’y était pas pratiqué, en partie par crainte qu’il affecte négativement la productivité et l’efficacité des collaborateurs. Avec les mesures prises par le gouvernement en mars de l’année passée, 90% de l’effectif a brusquement basculé dans ce mode de travail. Et, après deux mois, la plupart de ceux qui l’ont ainsi découvert y ont trouvé des avantages. « L’équilibre entre travail et vie personnelle, la flexibilité, le temps gagné sur les trajets et une meilleure concentration étaient les plus cités. Tout en restant lucides sur certaines limites : moins de dynamique d’équipe, une collaboration plus difficile entre équipes et des déviances possibles. En outre, la productivité des collaborateurs était au rendez-vous. »

Lorsque les règles se sont assouplies au début de l’été, la direction a pourtant souhaité le retour sur site à mi-temps, alors même que les résultats opérationnels étaient bons. « Les équipes ont adopté un mode de travail hybride — en partie à la maison, en partie au bureau — ressemblant à ce qu’il pourrait être en sortie de crise, raconte Serge Blumenfrucht. Mais ce fonctionnement a été balayé en octobre avec l’arrivée de la deuxième vague de contaminations et de confinement. L’expérience de travail à distance complet est aujourd’hui jugée moins positive par les travailleurs qui ressentent une forme de ras-le-bol et davantage de mal-être dans ce mode de travail vécu comme plus lourd en temps hivernal et de confinement qui se prolonge. »

En novembre, une réflexion a été initiée avec BDO sur l’organisation du travail à un horizon de 6 à 9 mois. Un idéal a été identifié : un télétravail structurel assez important — la possibilité d’un télétravail à raison de deux jours par semaine, voire à mi-temps. Cette évolution nécessite d’avancer dans différents domaines : l’équipement matériel et le déploiement d’outils collaboratifs structurés, une approche Compensation & Benefits adaptée, la formation et le coaching des managers (confiance, management par objectifs) et des employés (autonomie, responsabilisation) ou encore l’aménagement des bureaux pour permettre des réunions hybrides et stimuler la collaboration.

« Tout cela génère des coûts, d’où l’importance de réaliser un business case du projet, dit-il, en intégrant une réflexion sur le bâtiment. En adoptant la pratique du flex desk, on peut imaginer réduire le besoin en surfaces de bureau d’environ 30%. En fonction des contrats immobiliers, les coûts évoqués peuvent alors être financés par économies dès un horizon d’1 à 3 ans. Il est alors possible de construire un projet relativement neutre budgétairement parlant. Bien sûr, une entreprise peut faire le choix de revenir au travail ‘comme avant’ — même si cela paraît théorique comme perspective —, par manque de conviction dans le télétravail ou comme stratégie de culture d’entreprise. Mais si elle veut aller vers un télétravail structurel en mode hybride, les ingrédients évoqués sont incontournables. La confiance n’implique pas le télétravail, mais le télétravail implique nécessairement la confiance. Et il faut alors investir dans les aspects matériels, dans le management, dans les comportements et dans l’adéquation des espaces de travail. »

Serge Blumenfrucht
Partner
BDO

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