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Et si vous donniez une autre envergure au succession planning ?

À la suite de la crise sanitaire, les entreprises comprennent mieux l’importance de gérer les successions. Le sujet est plus que jamais d'actualité. Que va-t-il se passer si un membre du comité exécutif ou si un collègue qui exerce un rôle crucial d’expert venait à être temporairement absent parce qu’il est affecté par le virus ? Y a-t-il un plan de secours pour assurer la continuité des activités ?

Les plans de succession en général, et, les solutions à une indisponibilité temporaire dans un poste important — de direction ou d’expertise — en particulier, sont fortement recommandés par le Top Employers Institute. Des alternatives claires doivent exister car chaque entreprise veut naturellement assurer la continuité de ses activités. Outre un tel plan de remplacement temporaire, il est pertinent de prévoir un plan de modification temporaire des pouvoirs et responsabilités. On peut également penser à des scénarios alternatifs de prise de décision. Question : de tels plans de secours sont-ils bien prévus au sein de votre organisation ?

Ces exemples montrent clairement que le succession planning peut avoir une portée très large. Outre les plans de succession classiques pour les postes de direction essentiels, 77% des Top Employers de notre pays indiquent avoir une approche structurée pour la succession dans les postes cruciaux que sont les rôles d’experts ou certains talents clés.

 

Steven Van Raemdonck
Regional Manager BeLux & Nordics
Top Employers

Comment déterminer ces rôles cruciaux et postes clés ? Quelle définition leur donner ? Et quel est le rôle à jouer pour le business dans ce domaine ? C’est souvent le business qui peut déterminer les rôles clés dans son champ d’activités. Ce n’est pas illogique dès lors qu’ils sont baignés dedans et qu’ils savent mieux que quiconque ce dont l’entreprise a besoin pour fonctionner de manière optimale. Dans cette histoire, les RH jouent le rôle de challenger. Quel peut être l’impact sur la continuité des activités si une personne occupant un poste clé quitte l'entreprise ? Quels sont les risques ?

Une difficulté peut émerger si les leaders ressentent le besoin de désigner de nombreux postes comme étant « clés ». Une façon d’y répondre consiste à comparer le nombre de ces postes clés au nombre d’ETP par unité opérationnelle, ou éventuellement au nombre de fonctions, et de rechercher une approche raisonnable. Ce qui incitera certainement les leaders à se montrer plus sélectifs et/ou à adopter une perspective plus large. Cet exercice de réflexion doit évidemment partir de la stratégie d’entreprise et des compétences nécessaires à l’avenir. De fait, les postes clés d’aujourd’hui ne seront peut-être plus les mêmes demain.

C’est aux RH que revient l’initiative du processus d’identification des successeurs. Grâce aux talent reviews, pour lesquels l’apport des responsables d’activités est essentiel, les bons choix sont à portée de main. Les RH ont aussi pour mission de regarder au-delà des frontières des départements et d’identifier ainsi des successeurs à un niveau plus global. Cartographier les successeurs potentiels de façon transversale constitue à n’en point douter une bonne stratégie, d’autant que ceci aura aussi un impact sur la motivation et la rétention des talents au sein de votre organisation. Par ailleurs, détecter des successeurs pouvant prendre en charge certaines « parties » d’un poste clé — que ce soit des responsabilités ou des compétences — représente une approche de plus en plus courante chez les Top Employers. En effet, un poste clé ne doit pas nécessairement être occupé par un seul successeur.

 

Line Vercammen
HR Auditor
Top Employers

Comment mener un tel processus en s’appuyant sur des indicateurs de performance ? En voici quelques-uns :  

  • pourcentage de postes clés disposant d’un successeur ;
  • pourcentage de rôles d’expert/postes clés sans successeur ;
  • nombre moyen de successeurs identifiés par rôle clé ;
  • nombre de successeurs transversaux versus nombre total de successeurs ;
  • nombre de postes clés par unité opérationnelle ;
  • nombre de successeurs transversaux identifiés par BU (et dans quelle mesure la BU est-elle disposée à élargir sa base de talents ?) ;
  • critères de diversité et inclusion appliqués au nombre de successeurs (par exemple, #femmes, #nationalités, etc.)

Les indicateurs clés de performance peuvent varier considérablement en fonction du contexte de votre entreprise. La question à se poser : quels indicateurs de performance mesurez-vous et quels sont ceux qui sont pertinents ? Dernier point : le Top Employers Institute constate qu’un certain nombre d’entreprises expérimentent l’identification de successeurs à l’externe. Il s’agit bien entendu d’un exercice de grande portée et, pour l'instant, il n'est pas sûr que cela devienne effectivement une tendance à l'avenir. En tout cas, la démarche offre assurément matière à réflexion…

Steven Van Raemdonck
Regional Manager BeLux & Nordics
Top Employers

Line Vercammen
HR Auditor
Top Employers

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