Le début d’année n’est pas seulement la période de bonnes résolutions, il marque aussi le début de beaucoup de projets d’innovation. Les Top Employers ont été sondés sur les projets d’innovation inscrits à leur ordre du jour. Malgré la diversité des réponses, il y a quelques objectifs communs, notamment un surcroît d’efficacité, plus de leadership et une plus grande attention aux talents qui existent au sein de l’entreprise. 



Innovation


En 2015, Goodyear Dunlop investira dans le management générationnel et encourage la pollinisation croisée entre les différentes générations. Sibylle Demeyere: « Nous partons des points forts de nos employés et voulons encourager l’échange de connaissances et de best practices. » KPMG veut améliorer les relations entre les personnes, non seulement entre collègues, mais également avec les clients. « Nos programmes internes visent à améliorer les aptitudes de nos collaborateurs en matière d’écoute et de formulation des questions, pour améliorer la compréhension et la qualité du feed-back, indique Wouter Van Linden. Ces programmes sont la touche finale de notre politique de formation et de développement, destinée à renforcer les qualités de leadership dès le départ. » Les collaborateurs de Sogeti seront plus que jamais aux commandes de leur propre carrière. « Nous leur donnons le soutien et les moyens nécessaires pour ce faire », explique An Brosens.

Plateformes technologiques 


Les innovations technologiques caractérisent surtout l’UZA et AG Insurance. L’UZA lance une application de bienvenue welcomeapp pour les nouveaux collaborateurs, afin de leur permettre de se familiariser avec les subtilités de l’hôpital et leurs futurs services, ainsi qu’avec leurs collègues. « Nous l’utilisons non seulement lors du recrutement des collaborateurs, mais également pour d’autres piliers RH, indique Hildegard Hermans. En matière de formation et de développement, nous prévoyons un véritable essor de l’e-learning. » AG Insurance réunit les différents processus de gestion des talents (objectifs, évaluations, développement, carrière) dans une seule plate-forme. « Nous voulons ainsi permettre aux collaborateurs et aux managers de se prendre en mains au maximum », confie Inke Daems.


En 2015, HeidelbergCement veut identifier et former les futurs ingénieurs et membres du personnel technique, en collaboration avec différentes écoles techniques, dans le cadre du projet Young Potential Development. « Par ailleurs, notre Wise Project s’adresse aux collaborateurs plus expérimentés, en accordant de l’attention à leurs motivations et leur bien-être, ainsi qu’au transfert de leurs connaissances », explique Isabelle Mondy. Enfin, « Perfiambiance » vise à développer l’autonomie et le sens des responsabilités de chaque collaborateur en mettant l’accent sur les performances et l’ambiance au travail.

En 2015, Umicore redessinera l’organisation RH: trois centres d’expertise RH – employee relationship, compensation, benefits & payroll et recruitment, learning & development – seront accessibles aux 8 sites de la même façon. « Par ailleurs, nous voulons harmoniser les formations dans les différentes régions géographiques, pour ne pas devoir sans cesse réinventer certaines formations », précise Daniël Motton. Enfin, Umicore prévoit pour les junior managers, le programme ‘Jump’ permettant aux jeunes collaborateurs prometteurs d’élargir leur réseau au sein de l’entreprise et de l’étendre au-delà de leur propre business unit.

Évolution des tendances 


Les Top Employers suivent aussi l’évolution des tendances. À l’UZA, il s’agit de l’âge de la retraite et de l’absentéisme. « Comment garder nos collaborateurs plus âgés au travail et entretenir leur motivation?, interroge Hildegard Hermans. L’absentéisme est toujours un sujet brûlant. Les tests de bonne forme, la course à pied et une alimentation saine feront leur retour dans la plupart des entreprises, non pour accroître l’engagement des collaborateurs, mais pour le ‘taux de présence’. » AG Insurance prévoit une évolution des formations classiques vers des trajets combinant plusieurs formes d’apprentissage. « La nouvelle façon de travailler arrive à maturité », pointe Inke Daems.

L’accent porte toujours davantage sur le talent interne. Cet automne, Ascento a passé en revue la talent mobility de 100 entreprises. « Dans l’ensemble RH se concentre plus sur les collaborateurs déjà en service que sur le recrutement de nouveaux collaborateurs, sans toutefois négliger les nouveaux engagements, commente Sven Hubin. Nous observons également un besoin considérable de leadership fort au sein des organisations. Nous aussi, nous développerons et (ré) orienterons nos collaborateurs en permanence. »

Chez KPMG, le développement personnel des collaborateurs se conçoit sur mesure, sans perdre de vue l’intérêt de l’entreprise, une situation win-win pour le collaborateur et l’organisation. Wouter Van Linden: « Nous avons abandonné depuis longtemps le modèle ‘Taille unique’. En examinant la façon d’utiliser au mieux les talents de nos candidats dans notre organisation, nous avons une organisation satisfaite, mais également des collaborateurs satisfaits. »

Talent management

La gestion des talents reste aussi au centre de l’attention des Top Employers. En 2015, Ascento lance l’‘Ascento-academy’, destinée à plonger les collaborateurs dans les différents domaines d’activité d’Ascento. À l’UZA, le talent management portera avant tout sur les médecins et les spécialistes. « RH jouera surtout un rôle de soutient, pour former les médecins, les attirer, les garder et leur permettre de poursuivre leur développement, souligne Hildegard Hermans. Auprès de chaque médecin, il y a bien sûr un infirmier ou une infirmière de talent. L’an prochain, nous nous concentrerons principalement sur le perfectionnement de leurs compétences techniques. »

AG Insurance veut intégrer les différents processus en matière de talent management. « Une fois par an, nous passons en revue tous les collaborateurs d’un département, non seulement en ce qui concerne leurs performances, mais aussi leur développement, les possibilités d’évolution de carrière, la préparation éventuelle à la fin de carrière, etc. Nous le faisons pour des raisons d’efficacité, mais aussi pour établir plus clairement le lien entre les performances et le développement », commente Inke Daems.

Par le ‘customized personal development’, KPMG veut permettre à ses collaborateurs de continuer à apprendre, à grandir et se développer. « Cela commence dès l’onboarding ou accueil et nous encadrons les collaborateurs au-delà de cette étape pour qu’ils continuent à développer pleinement leurs talents personnels et contribuent à façonner la vision de KPMG. »

L’an dernier, Umicore a lancé la plate-forme technologique ‘MyCampus’, où les collaborateurs peuvent indiquer leurs objectifs et en assurer le suivi, où les prestations sont évaluées et où chaque collaborateur peut consulter l’offre de formations. « Dans le volet ‘My development’, les collaborateurs peuvent – indépendamment de l’offre de formations – décrire ce dont ils ont besoin pour leur développement. »

Finalement, chez PepsiCo, le talent management est bien plus que suivre une formation. La société applique le modèle 70/20/10, un modèle qui combine l’apprentissage informel sur le lieu de travail (70), le coaching et feedback (20) et la formation formelle (10).