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L’après-covid: repenser les politiques de rémunération comme outil de transition vers une nouvelle économie

La période de confinement que nous venons de vivre a accéléré la prise de conscience d’un grand nombre de dysfonctionnements et elle a engendré une épouvantable crise. Plus que d’un énième transfert de compétences, ce dont notre pays a besoin, ce sont des réformes structurelles, estime Bauduin Auquier, Maître de conférences invité à l’UCLouvain. Un domaine, parmi d’autres, requiert une attention importante: comment recréer de la richesse et quelle richesse au regard des enjeux sociaux, économiques et environnementaux? Tribune libre.

1. Contexte

La période de confinement que nous venons de vivre et que nous pourrions connaitre encore à l’avenir fut une prise de conscience d’un grand nombre de dysfonctionnements économiques et sociaux. Elle a surtout engendré une épouvantable crise économique qui se rajoute à la crise humanitaire et sociale.

Un plan de relance s’impose que l’absence de gouvernement rend difficile. La formation en cours évoque une fois encore l’idée d’une réforme de l’État. Certes, réformer l’Etat pour le rendre plus efficace est absolument nécessaire. Mais plus que d’un énième transfert de compétences qui mobilise durant de longs mois législateur, administrations et organisations ou citoyens impactés, qui réduisent les capacités d’anticipation et de gestion des pouvoirs publics, ce sont des réformes structurelles dont notre pays a besoin. Et des réformes qui ne doivent pas se réduire aux seuls clivages communautaires dont on nous abreuve depuis plus de 40 ans.

Un domaine – parmi de nombreux autres – requiert une attention importante: comment recréer de la richesse et quelle richesse au regard des crises sociales, économiques mais aussi environnementales que nous vivons.

Les politiques de rémunérations devraient être au cœur de ces réflexions sur la richesse d’une nation. Les entreprises créent de la richesse, qu’elles soient grandes ou petites, publiques ou privées, locales ou internationales, commerciales ou à vocation sociale. La richesse ainsi créée est en partie distribuée aux actionnaires, au personnel, parfois à d’autres bénéficiaires. Cette richesse n’est pas seulement une richesse matérielle comme les salaires ou les variantes en pouvoir d’achat. Elle s’entend aussi d’autres formes comme des richesses non directement financières, ainsi la formation ou le mécénat.

Les politiques de rémunérations sont de la responsabilité de ces entreprises pour une large part mais elles dépendent bien évidemment des cadres juridiques nationaux ou régionaux, qui ici incitent telles pratiques, là découragent telles autres. Ces cadres juridiques sont le fait de choix politiques qui joueront à 3 niveaux dans les entreprises:

  • En lien avec la stratégie de l’entreprise: par exemple leur impact sur la compétitivité de l’entreprise
  • Au regard des politiques d’entreprise (policies): par exemple leur impact sur l’engagement des collaborateurs et ou des actionnaires
  • Sur le plan opérationnel comme la complexité bureaucratique de la mise en œuvre des politiques salariales

Le moment est donc propice pour mener une réflexion sur la création de richesses matérielles autant qu’immatérielles par les entreprises et l’usage qu’elles en feront. Cette réflexion peut prendre le chemin inverse, à savoir les choix des pouvoirs publics en ce domaine et leur impact sur la création et la répartition des richesses (im)matérielles au travers des politiques de rémunérations.

2. Une méthode, des finalités et des critères

Le sujet des rémunérations est un sujet de discussion délicat dans l’entreprise tout comme il l’est au niveau des interlocuteurs sociaux au niveau sectoriel et interprofessionnel et évidemment aussi au niveau politique. Historiquement, il est le sujet le plus au cœur de la concertation sociale en Belgique.

Il est difficile de concevoir une autre méthode que celle du dialogue et de la concertation, mais il existe d’autres formes de négociation que la négociation traditionnelle en Belgique, caractérisée par la négociation de position et de rapport de forces. Il pourrait associer management, syndicats, mais aussi actionnaires voire des tiers à l’entreprise.

Ce dialogue renouvelé pourrait commencer par définir des objectifs à long terme, par nature plus consensuels, objectifs qui se répartiraient dans les 4 finalités de la richesse créée dans l’entreprise.

  1. Rémunérer le capital: nos entreprises ont et auront besoin de personnes qui osent risquer leur capital personnel en l’apportant dans une entreprise. On n’imagine pas à court terme une alternative à ce fondement du capitalisme. Les actionnaires ont donc droit à une rémunération pour l’argent investi dans l’entreprise.
  2. Rémunérer le travail: il n’est pas d’entreprise sans travailleur. La richesse créée par l’entreprise leur revient également non seulement par leur salaire mais aussi par une partie du bénéfice. Un cadre juridique existe déjà et a été récemment simplifié.
  3. Rémunérer l’avenir de l’entreprise: tout ne peut être dépensé à la clôture des comptes. Une part doit rester à l’investissement, garantie de pérennité de l’activité de l’entreprise. Ces choix en matière d’investissement ne peuvent rester le monopole d’un petit groupe de décideurs. Un dialogue plus large sur le sujet, aussi avec les (représentants) des travailleurs est gage d’un climat social plus stable.
  4. Rémunérer le bien commun: certes l’entreprise paie des taxes – quoique parfois relatives grâce à l’ingénierie fiscale de certains – mais elle n’est pas une entité isolée. Elle participe à un écosystème dont la bonne santé devrait l’intéresser. Ainsi pourrait-elle dans ce dialogue affecter une partie de la richesse qu’elle a créée à financer la recherche scientifique, à soutenir la culture, à former des demandeurs d’emploi peu qualifiées, à proposer des stages, voire à porter des projets de mécénat comme certaines organisations le font déjà très bien.

Prise dans ce sens large, la richesse de l’entreprise non seulement prendra mieux en compte les écosystèmes dans lesquels évoluent ces organisations. Elle permettrait aussi de régénérer le sens du travail dont la perte nuit aux entreprises et provoque un désengagement de ses travailleurs.

Ainsi les objectifs fixés au cœur de ces finalités pourraient être évalués au regard de trois critères cumulatifs :

  • Économiques: ces objectifs contribuent-ils à la performance de l’entreprise et donc à sa pérennité ? Toute organisation – et pas seulement l’entreprise privée – doit créer de la valeur, être performante.
  • Sociaux: contribuent-ils à la qualité des emplois et du travail proposé dans l’entreprise et à la qualité du tissu social de l’écosystème où se trouve l’entreprise ?
  • Environnementaux: contribuent-ils à réduire l’impact environnemental négatif de l’entreprise ? Les dérèglements climatiques sont des facteurs de risques pour les entreprises qui, s’ils se produisent aggravent les coûts et réduisent la performance économique.

3. Deux considérations préliminaires

Cout du travail: changer le cadre de réflexion

Les richesses créées par les entreprises, une nouvelle fois peu importe leur type, font l’objet de taxations, fiscales pour financer l’État, sociales pour financer la sécurité sociale : impôt des sociétés ou des personnes morales, impôts des personnes physiques (cf. précompte professionnel), cotisations patronales et personnelles à l’ONSS. Nombreux sont ceux qui trouvent ces prélèvements trop élevés en Belgique et plaident pour une réduction de ceux-ci. Le miracle n’existe malheureusement pas non plus en ce domaine. Les réduire ici signifie donc revoir les prélèvements ailleurs (impôts sur la fortune, taxes sur les activités à haut taux d’émission de CO2, taxes sur le tabac ou les alcools…). Une taxe affecte toujours le pouvoir d’achat d’une partie ou d’une autre de la population.

La crise du covid montre à quel point l’on attend de l’Etat des aides aux acteurs économiques et de la sécurité sociale d’offrir des soins de santé performants. Réduire ses moyens semble aujourd’hui difficile à vendre à l’opinion publique. Les marges sont donc limitées au niveau du cout du travail dans une telle perspective.

Pourtant, une autre approche est possible. Il requiert d’être repensée au-delà du champ traditionnel d’activités de l’entreprise. Deux exemples l’illustrent:

  • Les études en matière de santé publique montrent qu’une politique de prévention dans les soins de santé porte plus d’effets et coute moins cher à la sécurité sociale qu’une politique curative. Pourquoi ne pas inciter davantage les employeurs à promouvoir des programmes de prévention auprès de leur personnel ? Ils créent ainsi une richesse immatérielle (espérance de vie accrue) et de réduction des couts pour eux (salaires garantis) et pour la sécurité sociale (indemnités d’incapacité de travail)?
  • Chaque année, une partie importante de la population en âge d’école quitte l’enseignement avec des diplômes qui n’offrent pas de perspectives d’emploi valorisant, sans maitrise d’une deuxième voire d’une troisième langue ou pire, sans diplôme ni connaissance linguistique. Pourquoi ne pas considérer un engagement concerté plus important des employeurs et du monde de l’enseignement comme facteur de création de richesse (un taux de mise à l’emploi, plus élevé, dans des emplois de qualité de surcroit) et une réduction des coûts de chômage et de pension (anticipée)?

 Les technologies digitales au service de l’innovation

Réfléchir à la création de richesses par les entreprises et à la façon de partager ces richesses devrait intégrer dès le départ une réflexion sur les technologies digitales comme bras de levier pour permettre demain ce qui ne se conçoit pas aujourd’hui. La charge administrative des entreprises en matière de gestion des rémunérations est aujourd’hui élevée et couteuse, que l’entreprise en assure le service elle-même ou la cède à un secrétariat social, voire à un centre de services partagés qui se veulent à bas couts, dans des pays lointains.

L’apparition des cartes électroniques pour la gestion des chèques repas il y a quelques années a ouvert la voie vers des pratiques nouvelles, innovantes et fiables tout en allégeant le travail administratif. Les opportunités qu’elles présentent sont innombrables. Elles pourraient devenir l’outil de prédilection des services RH à l’avenir au lieu de la vieille feuille de paie, même devenue électronique. Les salaires pourraient en partie y être versés. Ils pourraient se concevoir sous forme de points et non pas d’argent, comme certaines entreprises créatives l’ont déjà mis en œuvre. Le travailleur aurait une plus grande liberté pour ensuite transformer ces points soit en un salaire traditionnel soit en d’autres avantages matériels (chèque repas, culture, mobilité) ou immatériels (développement des compétences, engagement social,…)

4. Éléments pour repenser les rémunérations à court ou à long terme

Le propos n’est pas ici de livrer des solutions toutes faites mais simplement d’identifier quelques chantiers, du très stratégique au très opérationnel et de plaider pour une réflexion approfondie qui débouche sur des livrables opérationnels où la sécurité juridique est assurée. Il conviendrait d’avancer par étapes, qui reposeraient à la fois sur des études de faisabilité par le monde académique et sur une concertation sociale innovante.

  • Créer du salaire net en un pourcentage du brut

L’employeur devrait être autorisé à créer un salaire net, libre de charge, à concurrence d’un pourcentage du salaire brut (25% pour les salaires les plus bas, dégressif pour les plus élevés) en complément et non pas en remplacement du salaire soumis aux charges ONSS et fiscales. Cela réduit le cout salarial des futures augmentations et garantit un pouvoir d’achat net plus élevé, sans remettre en cause le financement actuel de la sécurité sociale et des finances publiques.

L’activation de cette enveloppe doit être concertée, soit au niveau interprofessionnel ou sectoriel pour fixer le cadre et dans l’entreprise pour utiliser tout ou partie du cadre défini plus haut. Ce salaire net pourrait dès lors remplacer les mécanismes d’indexation automatique des salaires puisqu’une marge négociable est disponible. Employeurs et travailleurs y trouveraient leur compte.

  • Supprimer les voitures de société mais garantir le pouvoir d’achat

Les voitures de société font débat de longue date. Elles ont connu le succès extraordinaire que l’on sait en Belgique précisément en raison du cout salarial. C’était une façon de donner un solide coup de pouce au pouvoir d’achat des travailleurs sans plomber les comptes des entreprises. Mais le cout en termes de mobilité et d’environnement est épouvantable. Supprimer l’avantage voiture est socialement invendable. Taxer la voiture comme du salaire est économiquement invendable. 

Dans la logique évoquée ci-dessus, il serait possible de permettre aux entreprises de remplacer la voiture de société en versant sur la carte digitale évoquée plus haut tout ou partie du budget de leasing en montant net. L’opération est neutre en termes de cout pour l’employeur et le travailleur garde ce pouvoir d’achat. L’employeur qui malgré tout, mettrait encore une voiture de société à disposition de son travailleur pour usage personnel entre sous le champ de l’avantage de toute nature considéré comme du salaire par la loi de 1965 sur la protection de la rémunération et donc taxé comme du salaire brut. Il y perd tout intérêt.

  • Réduire le poids des barèmes à l’ancienneté

Repenser les salaires exige à moyen ou long terme, de s’attaquer aux barèmes à l’ancienneté. Même si l’on a supprimé la référence à l’âge au nom de la lutte contre les discriminations, le barème à l’ancienneté reste toujours une discrimination cachée à l’âge. Comment grandir en ancienneté sans grandir en âge ? Au-delà de cette discrimination, ces barèmes à l’ancienneté déconnectent l’évolution de la masse salariale de l’entreprise de ses performances économiques et fragilisent les travailleurs plus âgés, premières victimes des restructurations. Nos systèmes de chômage et de pension en sont les victimes conséquentes, du fait de ces travailleurs devenus inactifs contre leur volonté.

Dans ce contexte, le salaire de base devrait rester stable tout au long de la carrière et évoluer moins au cours de celle-ci afin de réduire la différence de cout salarial entre un travailleur jeune et son collègue plus âgé.

Cela ne signifie pas que le travailleur doive être privé des augmentations salariales qu’il aurait reçues dans des barèmes à l’ancienneté. Cette partie de la masse salariale pourrait rester une forme de rémunération, soumise aux charges ONSS et fiscales, mais allouée sous forme de bonus collectif, plus en phase avec les réalités économiques du moment et redistribuée aux collaborateurs de l’entreprises dans la cadre d’une concertation sociale annuelle. Cela pourrait aussi nourrir le débat sur les écarts salariaux dans l’entreprise et la reconnaissance de la juste contribution de chaque famille de métier dans les succès de l’organisation.

  • Questionner la politique de rémunérations variables

La rémunération variable liée à la réalisation d’objectifs, individuels ou collectifs, s’est largement généralisée dans l’entreprise. Elle repose sur le postulat que cela mobilisera les collaborateurs de l’entreprise, à tout le moins ceux qui en bénéficient, à la réalisation des objectifs de l’entreprise et donc à sa performance. La recherche scientifique n’a jamais pu confirmer le bien-fondé de ce postulat. Elle a en revanche mis en évidence certains effets négatifs (comportements individualistes, vision très court-termiste, stress de la relation évaluateur – évalué…). Elle a par contre démontré que la motivation intrinsèque, reposant sur une culture managériale porteuse de sens et de reconnaissance stimule bien davantage l’engagement des collaborateurs dans l’organisation.

  • Envisager un salaire de base universel

La crise a montré la précarité de certaines professions essentielles au vivre ensemble (secteur culturel), l’augmentation du chômage chez les plus jeunes ou les plus âgés et la difficulté pour eux de rebondir professionnellement. Un revenu de base universel permet de répondre à toute une série de défis, assurément à simplifier l’incroyable complexité de notre système de sécurité sociale. Même s’il pose des questions, notamment concernant son financement, un large débat et éventuellement quelques projets pilotes pourraient permettre d’en vérifier le bien-fondé ou au contraire, de refermer la porte d’une idée intéressante mais non réalisable.

  • Augmenter la sécurité juridique

Notre arsenal juridique mériterait une mise à jour. Le cadre juridique de base est la loi du 12 avril 1965 qui définit la rémunération et celle du 27 juin 1969 sur la sécurité sociale qui au départ de la définition de la rémunération de la précédente qu’elle adapte, fixe le taux de cotisations sociales. L’impôt des sociétés et celui des personnes physiques s’intéressent aussi à cette notion de rémunération.

La crise du covid a montré une fois encore l’insécurité juridique de ce système complexe où droit du travail, droit de la sécurité sociale et droit fiscal se côtoient sans (vraiment) se concerter : la question du remboursement des frais des télétravailleurs ne s’apprécie pas de la même façon selon l’ONSS ou le fisc.

A côté du salaire en espèces, les employeurs ont créé de nombreux autres avantages, les avantages de « toute nature » pour doper le premier. Vœu pieu sans doute mais le législateur serait avisé à une approche intégrée de ces trois branches du droit dans ses travaux futurs.

  • Simplifier l’administration des salaires

Dans la foulée du point précédent, il est des réformes qui allégeraient la gestion des salaires dans l’entreprise mais aussi des organismes de sécurité sociale sans pour autant créer des déséquilibres ingérables en termes de coûts.

La valeur du salaire d’une journée est prise en compte pour calculer un salaire de remplacement quand le contrat est suspendu et que la rémunération est garantie : jour férié, congé, incapacité de travail, accident de travail… A chaque fois ou presque, la formule varie selon la loi qui attribue ce salaire de remplacement. Pourquoi ne pas disposer d’une formule unique, qui tient compte des éléments à prendre en considération (salaire de base, sursalaire, primes, bonus…) mais qui serait la même pour calculer la rémunération due quelle que soit la cause de suspension du contrat.

  • Reconnaitre le droit au pécule de vacances dès le début des prestations de travail

Notre système de vacances annuelles part du principe qu’il faut avoir travaillé une année complète pour bénéficier de ses premiers congés payés. Il s’en déduit une grande complexité de gestion non seulement pour les jeunes travailleurs qui entament leur carrière mais aussi pour ceux qui changent d’employeur. À court terme, cela représente un cout pour les employeurs qui devront payer le pécule des jeunes, mais cela réduit la charge de l’ONEm qui les prend en charge. A terme, il sera neutralisé et réduira ses charges administratives

5. Nouvelle concertation sociale requise

Comme évoqué au chapitre 2, changer cette vision et donc cette gestion des richesses créées par l’entreprise ne se conçoit pas dans l’esprit de la concertation sociale actuelle. Certains plaident dès lors pour que le pouvoir politique reprenne la main dans ce domaine. Le contexte politique actuel permet de douter du succès d’une telle approche. Les partenaires sociaux doivent rester à la manœuvre dans la lignée du modèle rhénan de la concertation sociale qui est le nôtre. Mais selon deux considérations repensées.

  • Une concertation interprofessionnelle (sectorielle) créative de perspectives à long terme

Comme évoqué plus haut, ces pistes ne s’improvisent pas en quelques jours par un accord politique. La méthode est essentielle tout comme le choix des acteurs de ces développements. Cela requiert des études de faisabilité juridique, fiscale, technologique mais aussi managériale. Il ne faut pas inventer des institutions nouvelles pour cela. Nous en disposons et bien que méconnues du grand public, elles fonctionnent bien : le conseil central de l’économie et le conseil national du travail. Après avoir consulté les administrations concernées, le monde académique et surtout les acteurs de terrain, ces institutions pourraient formuler des propositions concrètes.

Devraient-elles s’appliquer tout de suite à tout le pays ? Pas forcément. Par les expériences Hansenne, dans les années 80 du siècle dernier, l’on sait qu’il est possible de créer un cadre juridique dérogatoire temporaire qui permettraient à des organisations volontaires de tester ces solutions nouvelles. Une évaluation permettrait ensuite de généraliser la pratique.

  • Un rôle nouveau pour le conseil d’entreprise et la délégation syndicale?

Les traits développés ci-dessus d’une nouvelle approche des rémunérations donnent un poids énorme au dialogue social dans l’entreprise. Le cadre actuel n’est sans doute pas adapté. La matière se répartit entre la délégation syndicale et le conseil d’entreprise mais ses compétences sont essentiellement consultatives. Elles devraient devenir décisionnelles. Une approche intégrée, DS et CE, serait opportune. Dans la culture dominante des relations sociales actuelles en Belgique, cette idée en ferait grimper plus d’un dans les stores et pas uniquement sur les bancs patronaux. Elle est de fait utopiste dans l’approche traditionnelle des rapports de force en entreprise. Elle n’est donc pas pour demain.

Cependant certaines entreprises, en Belgique notamment, ont fait déjà des pas de géants dans un management plus collaboratif, où le dialogue a une place centrale. Pas uniquement entre la direction et les représentants des travailleurs, mais en ligne directe avec le personnel. Ces entreprises ont aussi institué une forme de dialogue avec leurs clients, leurs fournisseurs, leurs voisins. Elles ne sont donc pas loin d’un dialogue innovant et responsable en matière de politique de rémunérations et d’affectation des richesses créés. Elles pourraient être candidates à ces phases projets pilotes évoqués plus haut.

Dans une vision utopiste d’un dialogue largement développé qui répartirait la richesse créée dans les 4 finalités décrites ci-dessus, les entreprises pourraient faire un pas de plus, notamment en poussant des investissements ou une consommation responsable. Certes dans une économie libérale, le travailleur dépense son argent comme il le souhaite. Il y a plus d’un siècle, le législateur est intervenu pour garantir cette liberté vis-à-vis de l’employeur.

Cela étant, le pouvoir d’achat est un levier d’investissement. De même que le fisc oriente certaines pratiques, les politiques de rémunérations pourraient être valorisées vers une consommation écoresponsable. Cela pourrait être l’objet d’un débat au sein de l’entreprise, notamment en décidant de valoriser davantage les points qui seraient portés en compte sur la carte digitale en cas de dépense écoresponsable.

6. Les rémunérations au service de la démocratie?

Plutôt que des réformes de l’État permanentes qui n’ont résolu ni les crises ni la montée du populisme, ni amélioré notoirement la qualité de vie des belges, les responsables politiques pourraient revivifier le lien démocratique avec des projets sociétaux porteurs de sens et mobilisateurs. Les entreprises pourraient fédérer les énergies autour d’une vision de leur raison d’être – créer de la richesse – porteuse d’un projet managérial devenu plus humain.

Repenser la création de richesses et la répartition de celles-ci par les rémunérations notamment fait partie de ces projets sociétaux porteurs de sens et qui concernent la vie quotidienne de chacun. Au bénéfice de l’Etat, des entreprises et des travailleurs citoyens.

Bauduin Auquier
Maître de conférences invité à l’UCLouvain
Co-titulaire du cours ‘Aspects salariaux du travail’

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