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Cycle Circular HRM - Sébastien Bourdin (EM Normandie Business School): « L’économie circulaire produit des innovations ‘dures’, mais aussi ‘tendres’ » HR Square 39

Les principes de l’économie circulaire sont-ils applicables à la GRH ? Comment ? Et avec quelle valeur ajoutée ? C’est ce qu’explore le projet Circular HRM piloté par le think & do tank Pour la Solidarité et auquel participe HR Square. En parallèle à ce voyage, nous invitons des experts à éclairer la démarche. Cinquième étape avec Sébastien Bourdin, professeur en géographie économique et doyen délégué de la faculté à l’EM Normandie Business School.

Quel serait, à vos yeux, le premier enjeu pour les responsables RH dans la transition vers une économie circulaire?
Sébastien Bourdin : « Passer d’un modèle d’économie linéaire — extraire, produire, consommer, jeter — à un modèle circulaire porte l’idée de non plus maximiser, mais d’optimiser, ce qui trouve forcément un écho important dans l’allocation des ressources humaines. Il existe de nombreuses définitions de l’économie circulaire, mais un certain nombre de termes reviennent en constantes : partage, réparation, réemploi, recyclage… Le premier enjeu pour les responsables RH tient à la sensibilisation à ces questions : leur propre sensibilisation tout d’abord, puis celle du management et des collaborateurs. Il y a une grande méconnaissance de ce que sont réellement l’économie circulaire et, plus largement, le développement durable. Certes, on en entend parler un peu à toutes les sauces, partout dans les médias. Mais il est difficile de s’en faire une vue d’ensemble. Ainsi, dans l’entreprise, ces sujets sont-ils le plus souvent perçus comme porteurs de contraintes, de choses ‘à faire en plus’, de coûts supplémentaires aussi. Or, de plus en plus d’études montrent qu’il faut plutôt les voir comme des investissements à réaliser, avec des retours à la clé. Il existe donc un travail fondamental de formation à mener sur ce qu’est l’économie circulaire, sur ce qu’elle peut apporter à l’entreprise, etc. avec, de surcroît, un enjeu générationnel à prendre en compte. »

Optimiser plus que maximiser, dites-vous. Est-ce par cette porte que les RH peuvent aussi se sentir concernés par la circularité ?
Sébastien Bourdin : « Notamment. L’entreprise arrive fréquemment au constat d’une mauvaise allocation de certaines ressources, y compris de ses ressources humaines. L’économie circulaire propose que le système soit aussi auto-suffisant que possible. Dit autrement, il n’est pas toujours besoin d’aller chercher une ressource supplémentaire : peut-être existe-t-elle en interne, qu’elle soit non connue, non révélée ou mal utilisée. On peut très facilement opérer un parallèle avec les compétences et les talents des travailleurs. Par exemple, en tant que doyen d’une faculté avec 83 collègues sous ma responsabilité, j’ai une bonne vision de ce qu’ils font d’un point de vue de l’enseignement et de la recherche. Toutefois, en leur proposant de le résumer en quelques lignes dans un fichier global, j’ai ajouté une colonne ‘talents cachés’. J’y ai retrouvé énormément de compétences variées qui n’étaient absolument pas connues, mais qui peuvent servir à la gestion et à la valorisation de la faculté, et plus largement à toute l'école. Parfois, de manière complètement inattendue : une professeure a, par exemple, une spécialisation en yoga et, plutôt que de faire appel à une société extérieure pour un programme de bien-être au travail en temps de crise sanitaire, nous l’avons sollicitée. Beaucoup de nos collègues ont participé à une séance de yoga virtuelle, ce qui a permis de créer de l’adhésion et de valoriser notre collègue d’une autre façon. Voilà qui tord bien le cou à l’idée que l’économie circulaire coûterait de l’argent ! Le chantier de révélation et de connaissance optimale des compétences et talents constitue un beau défi pour les RH car, dans l’entreprise, on ne connaît souvent qu’une facette du salarié, celle pour laquelle on l’a engagé. Dans un grand groupe, cela peut avoir un effet multiplicateur important. »

Le modèle d’économie circulaire repose aussi sur la création de boucles de valeur positives : comment la traduiriez-vous en GRH ?
Sébastien Bourdin : « Ce peut être, par exemple, impliquer les parties prenantes de l’entreprise pour mieux valoriser les compétences qui existent sur le territoire. Parfois, il n’est pas besoin d’aller chercher des compétences à l’autre bout de la planète alors qu’on peut en trouver localement, par exemple en travaillant des gisements de talents inexploités en lien à la diversité : personnes infraqualifiées qu’il est possible de former, profils féminins pour exercer des métiers techniques en pénurie de candidats, porteurs de handicap aux compétences spécifiques… Les boucles de rétroaction s’appliquent aussi au développement des compétences : prenons un travailleur qui a une compétence dans un domaine particulier et qui la transmet à un autre. Ce dernier ne va probablement pas la retransmettre ensuite à l’identique à un troisième travailleur, mais il va l’enrichir de ses propres talents, avec aussi un possible retour vers le travailleur initial. Ce qui peut contribuer à une montée en compétences générale. Les compétences vont alors être augmentées. Si on la stimule, la démarche peut être très intéressante. »

En quoi le concept d’économie circulaire est-il porteur d’innovations ?
Sébastien Bourdin : « Une recherche à laquelle nous avons participé, menée auprès d’un millier d’entreprises dans la chimie, montre que la propension des entreprises à mettre en œuvre l’économie circulaire est très liée à leur comportement en matière d’innovation. 69% des entreprises ayant recours à l’innovation de produit — qui consiste à créer un produit nouveau ou à améliorer l’existant — témoignent d’un engagement fort dans l’économie circulaire. Habituées à innover, elles disposent des compétences techniques et économiques pour mettre en place de nouveaux processus et faire les choix adéquats en matière de recherche, d’investissement et d’intervention sur le marché. Mais les innovations ne sont pas uniquement techniques. Elles sont également sociales et organisationnelles, vers plus de fluidité, d’agilité… Une des richesses de l’économie circulaire réside dans le fait qu’elle ne se limite pas aux innovations dures, mais qu’elle porte aussi sur des innovations peut-être pas molles, mais tendres. Cette étude révèle par ailleurs que les directeurs d’entreprise jeunes ont plus tendance à mettre en place ce type d’engagement vers l’économie circulaire que les plus anciens, et que la méconnaissance du sujet chez les employés constitue un frein à s’y lancer. On peut avoir un patron jeune et dynamique, hyper engagé en matière de circularité, si les salariés n’adhèrent pas au projet parce qu’ils ne savent pas de quoi on parle ou parce qu’ils ne comprennent pas, ce sera un flop. D’où l’enjeu de sensibilisation… »

Le DRH a parfois à batailler pour parler d’humain en comité de direction. N’y a-t-il pas un risque, s’il arrive avec la circularité ou une GRH qui serait plus circulaire, d’être pris pour un doux rêveur ou, pire, un illuminé ? Comment amener le sujet ?
Sébastien Bourdin : « L’approche peut se faire en deux temps. Tout d’abord, en tant que DRH, il est légitime de vouloir évaluer l’état de connaissances d’une direction, des managers et des travailleurs sur le développement durable et l’économie circulaire. Je titille moi-même mes étudiants en leur disant : ‘Dans votre programme, c’est quoi ce cours sur le développement durable : vous êtes en école de commerce, vous êtes là pour apprendre à faire de l’argent, non ?’ Face à leurs réactions, j’essaie alors de leur faire émettre des pistes sur la façon de l’aborder dans l’entreprise. Généralement, il en sort des idées comme le co-voiturage ou des actions du type ‘il faut sauver la planète’. Or, en tant que CEO, je ne les ‘achèterais’ pas ! L’enjeu est plutôt de réconcilier l’idée de développement durable avec l’objet de l’entreprise qui est de réaliser du profit. Et la mise en place du co-voiturage ne va pas y contribuer ! L’objet du cours est de leur faire comprendre qu’il ne s’agit pas de sauver la planète — qui continuera bien à vivre sans nous —, mais de sauver l’homme sur la planète. L’environnement dans lequel il va vivre, ce n’est pas que l’environnemental, c’est également l’environnement économique et de travail. De même, le DRH pourrait pousser de façon très frontale et déstabilisatrice les responsables et les collaborateurs dans leurs retranchements sur ce que peut réellement être le développement durable, en ne s’arrêtant pas à l’idée de sauver la planète ou à celle de mettre du vert partout. L’optique doit être d’inscrire l’entreprise dans une perspective de gains économiques, sociaux et environnementaux. Cette façon d’ouvrir le débat va débloquer bien des choses. À partir de là, il est possible de mettre en avant des travaux académiques et des exemples montrant que les entreprises qui s’investissent dans le développement durable arrivent à optimiser leurs ressources et se révèlent meilleures sur le marché. On commence à faire bouger les lignes et on peut alors inciter chaque département ou service à commencer à réfléchir sur les façons d’introduire de la durabilité et de la circularité, y compris au sein des équipes RH elles-mêmes qui sont concernées au même titre que les autres. Il devient ainsi possible d’évoquer un modèle de gestion des ressources humaines circulaire, comme façon de reconfigurer les pratiques RH en lien avec les principes de l’économie circulaire. Vous éviterez ainsi, en tant que DRH, de passer pour celui qui a entendu un nouveau mot à la mode ou qui a suivi un séminaire sur le sujet et qui va embêter tout le monde en voulant l’appliquer. Les gens auraient tôt fait de dire qu’ils ont autre chose à faire. Par contre, démontrer ce qu’est l’enjeu aujourd’hui, le fait qu’on ne peut pas faire autrement que de se lancer et qu’on va y réfléchir collectivement initie une dynamique bien plus fédératrice. »

Christophe Lo Giudice

 



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