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Laurent Taskin (UCLouvain): « La perspective de la ‘ressource’ étouffe notre capacité de changer la GRH » HR Square 44

La gestion traditionnelle des ressources humaines atteint ses limites. La transformation d’intitulés de fonction de DRH en Chief People Officer, Chief Talent Officer, directeur ou directrice des richesses humaines est révélatrice du malaise associé à la réduction de l’humain au travail en état de ‘ressource’. Professeur à l’UCLouvain, Laurent Taskin répond à ces limites avec une proposition ambitieuse, celle du Management Humain.

Cette proposition du Management Humain, présentée pour la première fois dans le livre du même nom co-signé avec Anne Dietrich (IAE-Université de Lille) en 2016 et réédité en 2020, était au cœur du dernier LSM HR Day, organisé le 12 octobre 2021. « Des recherches, des données, des analyses montrent que la gestion traditionnelle des ressources humaines ne fonctionne plus », observe le professeur Taskin. Ces signaux ne sont pas complètement neufs mais, lorsqu’on les considère ensemble, aujourd’hui, ils justifient un changement de modèle et offrent de bases solides et difficilement contestables au Management Humain.

Prix Nobel d’Économie en 1974, Friedrich Hayek estimait déjà qu’on ne peut réduire l’humain à une variable d’un modèle économique, critiquant la dérive consistant à tout mesurer, tout objectiver. « Une première alerte nous disant que la mesure peut détruire plus de valeur et de talent qu’elle n’en crée », ajoute-t-il avant d’évoquer Amartya Sen, Prix Nobel d’Économie en 1998, qui assenait que le développement humain est aussi important que le développement économique. Il a notamment proposé des indicateurs de richesse autres que purement économiques : plus qualitatifs comme le bien-être, l’éducation, la santé, les capabilités, etc.

Plus récemment, en 2013, Pierre-Yves Gomez, lui aussi économiste, professeur à EMLYON Business School et directeur de l’Institut français de gouvernement des entreprises, dénonçait la financiarisation du management et, plus précisément, l’évaluation chiffrée généralisée du travail — et son assimilation à sa contribution au profit — qui rend le travail ‘invisible’. Des recherches montrent ainsi que 30% à 60% du temps des managers est alloué à des activités de reporting, les données qui en ressortent n’étant à 90% jamais utilisées ! Ce qui amène à ne plus voir les travailleurs et les travailleuses, devenu.e.s de simples chiffres ou indicateurs sur des tableaux de bord. »

Sociologue et directrice de recherche au CNRS, Danièle Linhart a quant à elle beaucoup travaillé sur l’individualisation du travail et l’atomisation des collectifs au sein même des organisations (Travailler sans les autres ? en 2009, La comédie humaine du travail en 2015). « Ce qu’elle explique, c’est qu’on a été si loin dans l’individualisation du travail qu’il devient presque impossible de faire du collectif en entreprise, résume Laurent Taskin. Ce qui se traduit dans les tensions auxquelles on assiste aujourd’hui dans la plupart des organisations. Dans ce prolongement, l’économiste américaine Noreena Hertz publiait début 2021 The Lonely Century — le siècle de la solitude. Dans cet essai, elle montre à quel point notre époque se caractérise par la solitude, à quel point les travailleurs sont isolés, avant même que la pandémie mondiale n’en rajoute une couche en introduisant le concept de ‘distanciation sociale’ et le télétravail généralisé. »

Crise du sens au/du travail

De ces différentes analyses, Laurent Taskin tire la conclusion que la GRH actuelle a sans doute été trop loin dans le management par la mesure ou dans l’individualisation des pratiques. Ce que tend à confirmer l’énorme documentation qui existe désormais sur le mal-être et la souffrance dans les entreprises. L’énumération des constats tirés d’études scientifiques interpelle : « Près de 15% des Néerlandais ont connu le burn-out. C’est le cas de 11% des Allemands. 51% des Britanniques sont anxieux au travail. 96% des Portugais ont fait face à la dépersonnalisation. 54% des travailleurs en France ne se sentent pas assez reconnus. 23% des Belges sont insatisfaits de leur travail, 35% de nos compatriotes sont stressés au travail. Six travailleurs britanniques sur dix se sentent isolés au travail. 64% des employés et 46% des managers estiment qu’on ne leur fait pas confiance. Dans un même temps, 77% des entreprises ont des difficultés à recruter les talents recherchés… »

Refusant de céder à la morosité, mais voyant davantage dans ces constats une invitation à renouveler la gestion des personnes et l’organisation du travail, le professeur explique finalement qu’il existe des organisations qui ont déjà décidé de fonctionner autrement, de sortir d’une gestion traditionnelle des ressources humaines. « Qu’il s’agisse de l’entreprise opale, libérée, du bonheur au travail, de l’autogestion ou de l’intelligence collective, l’ambition de ces inspirations et de ces pratiques est de sortir du carcan de la gestion et de l’optimisation des ressources, avec plus ou moins de consistance. Dans les universités, des programmes de recherche et des formations se développent autour de ces nouvelles formes d’organisation du travail et d’autres manières de gérer les organisations et les personnes, avec sobriété, humanité et dans une perspective durable ou régénératrice. Que, selon les cas, on en pense du bien ou du mal, importe peu. Le simple fait que d’autres approches, relativement nombreuses, se mettent en place veut dire quelque chose. »

Un autre monde

Autre question : est-il raisonnable, en 2022, d’encore mettre en œuvre une GRH fondée sur des théories et modèles développés dans les années ’50 à ’90 ? « Je ne dis pas qu’ils sont forcément dépassés ou qu’ils ne sont plus pertinents aujourd’hui, précise Laurent Taskin. Mais ils constituent des réponses apportées à des problématiques qui se posaient dans ces années-là. Le contexte d’aujourd’hui est très différent et mérite peut-être d’autres types de réponses. »

Dans les années ’50, l’humain au travail est globalement perçu comme passif, motivé essentiellement par l’argent. En réponse, une organisation scientifique du travail est mise en place (fordisme, taylorisme). Le personnel est administré au regard de ce que le droit du travail de l’époque prescrit et on essaie de trouver comment le motiver, ce qui justifie le développement des théories de la motivation. Ensuite, dans les années ’60 et ’70, le focus est mis sur la planification de la production, le zéro délai, le zéro défaut, etc. On considère que la personne est capable de motivation, mais qu’il convient de définir des objectifs et de contrôler les résultats pour la mettre en mouvement. Il faut donc mesurer, objectiver. Vient ensuite le temps de la logique des compétences dans les années ’80 et ’90, qui voit l’individu comme une somme de compétences qu’il faut acquérir, développer — et donc en mesurer la maîtrise. Chaque fois, l’humain est rendu abstrait, remplacé par des chiffres (heures de travail, productivité, grading) ou des attributs (compétences, poste).

« Notre contexte d’aujourd’hui peut être décrit en quelques mots : la globalisation, la digitalisation, l’individualisation, une démographie très différente, une intensification du travail, la flexibilisation, une société de la connaissance… Rien qu’au travers de ces quelques mots, on mesure l’écart avec la situation des années ’50 à ’90. Notre société se caractérise par une soif de liberté — travailler où je veux, quand je veux ; avoir son mot à dire, participer aux décisions… —, liée à une individualisation qu’on valorise par des processus RH à la carte, un cadre de travail qui s’adapte aux réalités des personnes, une rémunération davantage sur mesure, etc. Le travail est par ailleurs moins central dans nos vies : le temps de travail n’a fait que se réduire depuis un siècle, la semaine de quatre jours est de retour à l’agenda politique. Le travail est une composante de nos vies, à côté de bien d’autres. »

Bref, appliquer encore et toujours les mêmes recettes de GRH peut ne pas être adapté à la situation. « D’autant plus qu’il faut composer avec certains paradoxes. Par exemple, on peut attendre des conditions de travail davantage individualisées tout en désirant faire partie d’une communauté de travail, de collectifs. Or, ces dernières années, les innovations en matière de management et d’organisation ont contribué à invisibiliser les travailleurs : télétravail, bureaux partagés sans espace ‘à soi’, management à distance, sur les résultats, guichets RH virtuels… Bref, on a effacé les corps au service d’une pseudo-professionnalisation de la gestion qui fut avant tout une rationalisation (des coûts, des espaces) offrant, parfois, en échange, de combler certaines aspirations individuelles en matière de flexibilité et d’autonomie. Aujourd’hui, j’observe que cette logique est à son paroxysme—il est difficile d’isoler et d’invisibiliser davantage — ce qui nourrit une envie d’autre-chose, de davantage de collectif, de présence, de partage, d’humanité au travail. Quelque part, on peut dire que certains travailleurs veulent aujourd’hui davantage ‘d’entreprise’, y compris de management, là où l’entreprise elle-même semble avoir abandonné son leadership en matière d’organisation des collectifs et des process de travail. »

We are not robots !

En 2018, à l’occasion du Black Friday, une des journées les plus lucratives pour les sites de vente en ligne, les salariés d’Amazon se sont mis en grève en Espagne, en Allemagne et en Grande-Bretagne. Sur un des calicots repérés en Angleterre, on pouvait lire : ‘We are not robots’ — Nous ne sommes pas des robots. « Ce qui illustre parfaitement la lutte pour la reconnaissance de notre humanité qui est en train de se jouer dans certaines entreprises, explique Laurent Taskin. Les travailleurs revendiquent d’être traités comme des personnes humaines, et non plus comme des ressources, des données dans un tableau. Ils veulent plus qu’hier qu’on reconnaisse leur travail, la qualité de ce travail, l’effort investi dans le travail, leur expertise. La GRH de demain doit donc être garante de cette reconnaissance du travail réel, incarné. »

Le professeur en est convaincu : la perspective de « ressources » est devenue une limite à notre capacité de changer la gestion des ressources humaines. Pire : on reste ancré dans ce présupposé sans jamais l’expliciter, ni vraiment le questionner. « Vous ne trouverez pas de manuels RH qui commencent par dire : ‘Dans notre propos, nous allons considérer que les personnes au travail sont des ressources’. Dans le cadre d’une recherche récente, six manuels de GRH parmi les plus diffusés dans le monde anglo-saxon et trois des plus utilisés en francophonie ont été soumis à une analyse phénoménologique visant à identifier la conception de l’humain sous-jacente à ces best-sellers de l’éducation à la GRH. Le résultat est frappant : la conception de l’humain qui est véhiculée dans ces neuf ouvrages est celle d’une variable économique, une ressource qu’il faut exploiter de la manière la plus efficace pour produire une valeur économique maximale. »

La limite de la GRH, elle est là, assène-t-il. « Ces philosophes nous disent également qu’il est étrange de constater dans notre discipline qu’un être humain ne serait pas égal à un autre être humain. En effet, le salarié et le manager n’ont pas les mêmes droits, ni les mêmes prérogatives. En outre, ils nous alertent de leur impression d’avoir un peu lu et relu les mêmes choses, soit un constat d’une grande standardisation des approches et des connaissances en GRH. En résumé : c’est un peu comme si nous reproduisions toujours les mêmes théories. À l’image de ce que dénonce Henry Mintzberg dans son livre Managers, not MBA (2004), décrivant des programmes de MBA dispensés par des professionnels très expérimentés et, donc, reproduisant les mêmes approches et les mêmes modèles. »

Le temps de la reconnaissance

Face à ces constats plutôt… décoiffants, quelle proposition alternative ? Le professeur Taskin suggère de partir de la conception de l’humain elle-même. « Et si nous faisions le choix de ne plus considérer l’humain comme une ressource ? Quelle autre conception proposer de la personne humaine au travail ? Une piste intéressante est à trouver dans les travaux du philosophe et sociologue allemand Axel Honneth. Ce qui caractérise l’être humain, nous dit-il, c’est le fait de recherche de la reconnaissance et d’être capable d’en donner aux autres. Toute l’originalité d’Honneth réside dans le fait de lier travail, reconnaissance et liberté en considérant l’individu comme un être réflexif soucieux du travail bien fait et rejoignant en cela Arendt ou Clot. »

Que faut-il entendre par ‘réflexif’ ? « Le modèle du management postule une conception alternative de l’être humain, non plus considéré comme une ressource, mais comme un être capable de définir des normes d’action collective — par exemple : ce que serait un travail bien fait — au regard desquelles ses actions et celles du collectif de travail seront évaluées. Autrement dit : j’ai confiance en mes collègues pour réaliser la définition de ces normes et je me sens capable de définir ce qu’est un travail bien fait dans mon propre domaine. Alors, parler de management participatif, de co-création, d’idéation, etc. est très cohérent et authentique. »

Le Management Humain présuppose en outre une finalité spécifique : la reconnaissance que recherche tout individu, à côté d’autres telles que la performance économique, la productivité, l’efficacité, etc. « Ce qui ne veut pas dire qu’il n’y ait pas d’autres finalités, mais la finalité première qui correspond à cette conception de l’humain au travail, c’est bien la reconnaissance. » Le troisième ingrédient à considérer, c’est l’objet du Management Humain, sur quoi il porte. « Cet objet, c’est le travail. Le travail réel. Le travail vivant. C’est concret et cela impose aux équipes ‘RH’ de connaître les expertises présentes au sein de l’organisation, de les valoriser et d’être au service de leur développement—et parmi ces expertises, il y a le management. L’objet du Management Humain n’est donc pas un idéal abstrait (le bonheur, la liberté), c’est l’activité que l’on fait. Ce travail, on le prend dans ses trois dimensions : le travail objectif — que l’on peut mesurer, au travers du temps de travail, des résultats et donc… d’outils de la GRH classique : référentiels de compétences, descriptions de fonctions, familles de métier… —, le travail collectif — car le travail comporte toujours une dimension de collaboration et s’inscrit dans une communauté de travail — et le travail subjectif — parce qu’il s’agit toujours d’un sujet qui fait le travail, sujet à l’aune duquel se posent ces questions de reconnaissance (et de déni de reconnaissance), de justice (et d’injustice), de sens (et de non-sens), d’émancipation (ou de retrait)… C’est ce travail-là qui est au cœur des politiques de Management Humain. »

En conclusion, résume Laurent Taskin, si l’on veut envisager le Management Humain, il convient de se poser ces questions : Comment l’humain est-il considéré dans mon organisation ? Les politiques et les pratiques de GRH contribuent-elles à offrir de la reconnaissance ? Et portent-elles sur toutes les dimensions du travail — objectif, collectif et subjectif ? « Le Management Humain ne dit nullement que la gestion des ressources humaines serait bonne pour la poubelle, mais il implique des inflexions et des transformations. Il me semble qu’il est aujourd’hui de la responsabilité des DRH de considérer des alternatives et, parmi elles, la voie du Management Humain pour lequel il existe des fondements théoriques, des expérimentations et des ressources », à commencer par le livre co-signé avec Anne Dietrich, les travaux de la Chaire labor-h et le certificat d’université en « Management humain innovant » aujourd’hui dans sa cinquième édition.

Christophe Lo Giudice

Laurent Taskin s’est exprimé à l’occasion du 16e LSM HR Day organisé le 12 octobre dernier au Cercle du Lac par le Louvain Research Institute in Management and Organizations (UCLouvain), avec le soutien de la Chaire labor-H dédiée au Management Humain et aux nouvelles formes d’organisation, Hudson, Partena Professional et HR Square. Le programme du certificat d'université en « Management humain innovant » et les modalités d’inscription sont accessibles via https://uclouvain.be/prog-2021-poma2fc

 



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