< Terug naar overzicht

Zelfsturing: Naar een hiërarchie van doelen

Wanneer we het in een organisatiecontext hebben over hiërarchie, gaat het bijna steeds om een hiërarchie van mensen. Bijna per definitie houdt dergelijke hiërarchie in dat medewerkers mínder autonomie hebben. Maar er is ook een ándere hiërarchie die níet in tegenstelling is tot autonomie: de hiërarchie van doeleinden, van purposes.

Wanneer we de stap zetten naar zelfsturende teams, doen we dat in essentie door de hiërarchie van mensen te versterken of vervangen door een duidelijke hiërarchie van doeleinden. Dan zijn het niet langer mensen die medewerkers aansturen, maar de doeleinden die dat doen. Die doeleinden bieden medewerkers houvast.

Versterken of vervangen? Dat hangt samen met hoe ver een organisatie gaat in zelfsturing. In het begin kan een hiërarchie van doelen de hiërarchie van mensen versterken, namelijk wanneer de autocratische manier van werken plaats maakt voor een aansturing door een manager-coach gebaseerd op de doelen. Naarmate die persoon meer coach wordt en minder manager, maakt de hiërarchie van mensen plaats voor de hiërarchie van doeleinden.


Laurent Ledoux (Phusis)
“Wanneer we de stap zetten naar zelfsturende teams, doen we dat in essentie door de hiërarchie van mensen te vervangen of versterken door een duidelijke hiërarchie van doeleinden.” © GF

Coördinatie zonder controle

Een hiërarchie van doelstellingen biedt bovendien een fundament voor de structuur van de organisatie. In veel bedrijven wordt de structuur vandaag bepaald door de mensen: men bouwt business units rond bepaalde mensen, omdat men denkt dat die beter zijn om die doeleinden te realiseren. Dat leidt tot incoherente structuren en business units zonder duidelijke purpose. De doelstellingen moeten de structuur van de organisatie bepalen, niet de mensen.

Behalve een duidelijke hiërarchie van doelen heeft een zelfsturende organisatie ook coördinatie nodig. In een dergelijke omgeving is die rol gesplitst over verschillende mensen, waarbij er niemand is die als enige taak heeft om mensen te coördineren. Zo kan de ene ervoor verantwoordelijk zijn dat er duidelijke strategische doelen zijn voor de organisatie, terwijl de andere de teamvergadering faciliteert en weer iemand ervoor zorgt dat de performantie wordt opgevolgd.

Een andere element in de coördinatie is het advice process waarbij je, in plaats van goedkeuring te vragen aan de baas, je bij elke beslissing advies vraagt aan die mensen die de impact ondervinden van de beslissing die je wil nemen.

Dat gaat in tegen de rol die managers zich toe-eigenen: controle. Daar nemen zij, ook wanneer ze overtuigd zijn van het nut van zelfsturing, moeilijk afstand van. En toch is dat cruciaal: de herverdeling van rollen en het feit dat de ene rol niet boven de andere staat, zorgen voor de open ruimte die maakt dat mensen initiatief kunnen nemen. En dat maakt uiteindelijk dat organisaties veel meer een levend wezen worden dat zich aanpast aan de omstandigheden, en minder dan een onveranderlijke robot waarin één CPU alles bepaalt.



De auteur, Laurent Ledoux, is CEO van Phusis. Hij schreef deze bijdrage als lid van de adviesraad van HR Square.


< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen