“Als iemand in jouw organisatie zegt ‘we gaan agile werken’, wat betekent dat dan? Wat betekent ‘agile’ trouwens?” Professor Peter Cappelli, verbonden aan de Wharton Business School en voor de zomer in Brussel te gast om de HR Square Masterclass (in samenwerking met Antwerp Management School) te verzorgen, startte het tweede deel van zijn presentatie met een op het eerste gezicht eenvoudige vraag. Vanuit het publiek kreeg de hoogleraar verschillende suggesties: empowerment, sneller reageren, projectmanagement, meer teams, een lichtere organisatie,… “Je ziet waarom het zo plezant is om een consultant te zijn in ‘agile’”, reageert de Amerikaan. “Je kan immers tien verschillende dingen verkopen en iedereen denkt dat ze agile bezig zijn.”

”Maar wat houdt ‘agile’ nu werkelijk in? Wel, historisch gezien ging het niet over flexibiliteit, zoals velen er nu van maken, klinkt het. Neen, agile is een proces om projecten te organiseren, het is een manier om aan projectmanagement te doen. Terwijl klassiek projectbeheer gepaard gaat met budgetten bepalen, mijlpalen halen, rapporten schrijven, plannen goedkeuren, ROI’s berekenen, gaat het er in agile over dat je dat alles nu net níet meer doet”, legt Cappelli uit. Het gaat erover te beginnen zonder beloftes, concrete planningen, cijfers over rendement… Agile gaat terug tot 2001, toen 17 softwareontwikkelaars in de VS samen het ‘Manifesto for Agile Software Development’ schreven. Daarin staan vier centrale principes:

• Mensen en hun onderlinge interactie boven processen en hulpmiddelen.
• Werkende software boven allesomvattende documentatie.
• Samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen.
• Inspelen op verandering boven het volgen van een plan.

“Dat is erg radicaal”, vindt Cappelli 17 jaar later. “Vergeet niet dat het IT’ers zijn, die hier mensen en interactie boven processen en resources zetten. Vanuit HR wil je die mannen toch een knuffel geven?! Deze software-ingenieurs stelden vast dat overzicht en controle alles vertraagden, maar ook maakten dat uiteindelijk de financiële mensen een gevoel van controle hadden, ook al was dat eigenlijk maar wishful thinking.”

Innovatie belangrijker dan zekerheid

Agile, zo vervolgt Cappelli, is typisch iets voor wanneer je met vernieuwing bezig bent, veeleer dan wanneer je bestaande producten bijstuurt of bestaande processen uitvoert. Agile stapt af van de – vaak denkbeeldige – zekerheid die we bieden intern, maar ook aan aandeelhouders bijvoorbeeld.

Wat het in de plaats biedt? “Innovatie”, klinkt het. “Agile is de gepaste manier van werken in die ondernemingen waar innovatie belangrijker is dan zekerheid. Dat is de essentie. Als je daarentegen weet dat je hetzelfde zal doen, en het gaat over uitvoering, dan geen agile. Als er een nucleaire installatie gebouwd wordt, dan wil je niet dat dat agile gebeurt.” Wat zijn nu de componenten van agile? Peter Cappelli wijst in eerste instantie op de samenstelling van teams. Typisch gaat het over kleine teams met medewerkers uit verschillende afdelingen waar iedereen aanwezig is om werk te verrichten, veeleer dan een departement te vertegenwoordigen. Er is ook een grote transparantie met open en eerlijke communicatie. Daarbij zijn ook face-to-face interacties belangrijk, wat één van de redenen is waarom IBM in de VS de medewerkers die betrokken waren in agile projecten terug naar kantoor riep in plaats van ze thuis te laten werken.

Een andere typische component, zijn de korte iteraties die de plaats innemen van de grote plannen. “Je wacht niet om een afgewerkt product te presenteren, maar betrekt de klanten van in het begin, vanaf het moment dat je het hebt over wat je wil bereiken”, vervolgt Cappelli. “Klanten – ook interne klanten – zijn tijdens de hele rit betrokken. Op basis van de feedback die je krijgt, stuur je bij. Dat is ook meteen de reden waarom je op voorhand niet kan zeggen wat er op het einde van het proces zal uitkomen: het hangt af van wat mensen je onderweg zeggen.”

Koken volgens recept of agile?

Op dit punt komt HR in beeld, stipt Cappelli aan. Immers, agile houdt ook in dat resources just-in-time worden toegekend, ook de human resources. “Je weet wat je aan het begin nodig hebt, maar zoals iedereen die al eens aan een project gewerkt heeft weet, kan het zijn dat je op een bepaald moment echte problemen tegenkomt die je niet had zien aankomen. Wel, dat is de ‘sprint’ uit de agile methodologie: je botst tegen de muur en hebt extra mensen nodig, misschien externe consultants om het op te lossen.”

De cultuur van feedback is ook erg aanwezig in de idee van agile. Niet alleen van klanten op producten, maar ook van medewerkers over elkaar, van leidinggevenden over medewerkers en omgekeerd… “Dit zal effect hebben op het performance-evaluatiesysteem”, merkt Cappelli op. Hij vergelijkt het al dan niet agile werken met een kok. Een niet-agile chef zal het recept volgen en zijn gerecht uit de oven halen na 30 minuten op 180 graden, want het recept zegt dat het klaar is. Een agile manier van werken doet de chef het gerecht er steeds opnieuw uithalen om te kijken of het klaar is. Zo’n agile chef heeft misschien wel een recept, maar zal proeven en voelen, om het proces aan te passen in functie van feedback.

Wilt u het volledige artikel (vanTimothy Vermeir met foto’s van onder meer Hendrik De Schrijver) lezen? Dat kan door lid te worden van HR Square. U ontvangt dan niet alleen het tijdschrift, maar hebt ook toegang tot de website met het hele archief én u geniet van stevige prijsreducties op tal van hoogst interessante evenementen, ook op de HR Square Seminaries, HR Square Masterclass en HR Square Conference. Hoe wordt u lid? Ga naar www.hrsquare.be of contacteer Nathalie Dierickx, [email protected], 0474 97 07 43.