Barney Jordaan is opgeleid als jurist, maar geraakte als professor in de Rechten aan de universiteit van Stellenbosch (Zuid-Afrika) steeds meer geïnteresseerd in manieren om conflicten op een betere manier op te lossen dan door middel van rechtspraak of oorlogsvoering. Stilaan focuste hij op samenwerking, onderhandelingen, overtuiging en ‘peace building’.
Hoe hij – professor Jordaan is ondertussen al vier jaar verbonden aan de Vlerick Business School – bij agility als thema uitkwam? “Ik deed onderzoek naar onderhandelingen in erg brede zin. Ik keek niet alleen naar hoe de harde deals tot stand kwamen, maar ook naar hoe je mensen overtuigt om in dezelfde richting te bewegen. Hoe creëer je een gemeenschappelijk belang, hoe los je meningsverschillen op, hoe moedig je mensen aan om meningsverschillen te hebben zodat ze kunnen leren om deze op een meer effectieve manier op te lossen?”, vertelt hij. “Bij Vlerick bestaat de mogelijkheid om samen te werken met collega’s met andere specialiteiten. Toen Herman Van den Broeck en ik aan de praat geraakten, vonden we dat we vanuit twee verschillende uitgangspunten een verhaal te vertellen hadden over agility. Terwijl Herman meer focust op de organisatiestructuur en gedrag, gaat het bij mij meer om de relationele vaardigheden: samenwerking, overtuiging, conflictbeheer… Op die manier is het boek ontstaan.”
Het boek dat professor emeritus Herman Van den Broeck (Vlerick Business School, Universiteit Gent) en professor Barney Jordaan samen schreven, is ‘The Agile Leader’s Scrapbook’.
“We vertrokken vanuit de vraag of de managementideologie van vandaag nog steeds geschikt is voor de uitdagingen die ondernemingen nu moeten aangaan. Natuurlijk luidt het antwoord ‘neen’. Het moeilijke deel is wat je eraan kan doen. Wat brengt de toekomst? Het antwoord op die vraag is dat we het niet weten. We weten alleen dat het niet duidelijk is. Zijn er modellen die een antwoord kunnen bieden op de uitdagingen waar we voor staan? Opnieuw: neen. Er zijn geen best practices, want het is helemaal nieuw voor ons allemaal. Het enige wat je kan doen, is een aantal fundamentele principes vooropstellen waarvan je denkt dat ze kunnen werken in die nieuwe omgeving. Die principes moet je je eigen maken, en je moet er je strategie, policies en procedures rond bouwen. Wij hebben het er moeilijk mee dat er mensen zijn die zeggen dat agility het antwoord is op alles.”
‘Rooting & Soaring’
Neen, agility is níet dé manier om alle VUCA-uitdagingen te trotseren. Immers, naast agility – letterlijk ‘behendigheid’ en ‘alertheid’ – heb je ook stabiliteit nodig in een organisatie. In hun boek hebben Van Den Broeck en Jordaan het over ‘rooting & soaring’ – wortelen en hoog vliegen. Dat idee haalden ze uit een oud gezegde dat stelt dat het beste wat je aan je kinderen kan geven, wortels en vleugels zijn. Je geeft ze sterke waarden, sterke principes, en laat ze dan los…
Aan organisaties om uit te maken welke delen relatief stabiel zijn en weinig impact ondervinden van de veranderende context, en welke daarentegen nood hebben aan verandering, experimenten. “In de stabiele delen kan je op zoek gaan naar efficiëntieverbeteringen, in de andere kan je de regels versoepelen, mensen uit verschillende teams samen plaatsen en kijken wat er gebeurt”, legt Jordaan uit. “Het is een beetje van de twee, en wat voor de ene organisatie werkt, zal dat mogelijk niet doen voor de andere. Maar je hebt in elke organisatie wel de twee.”
Agility neemt in een organisatie de vorm van ‘loosely coupled teams’ aan: de structuur is geen zuivere hiërarchie, maar een flexibel geheel waarin teams opnieuw samengesteld worden afhankelijk van de zaken waaraan ze werken. Maar met structuur alleen kom je er niet, waarschuwt Jordaan. “Er duiken enkele problemen op. Ten eerste: de structuur van de onderneming verandert, maar de cultuur van de organisatie blijft dezelfde, met een hiërarchische mentaliteit. Dat zorgt voor een gebrek aan vertrouwen, zowel top-down als bottom-up: ik vertrouw mijn leidinggevende niet en mijn leidinggevende vertrouwt mij niet. Dus krijg ik niet de beslissingsbevoegdheid die ik nodig heb om echt agile te worden en bezorg ik mijn leidinggevenden niet de informatie waarover ik beschik en die hen kan helpen om betere beslissingen te nemen. Als die cultuur niet verandert, zal agile nooit een succes worden.”
Een ander probleem: organisaties zijn gewoon om in silo’s te werken met medewerkers die hun terrein verdedigen. Daardoor is het moeilijk voor medewerkers om te gaan samenwerken in een losse structuur. “Door die defensieve instelling is er een onvermogen om met conflicten en meningsverschillen om te gaan, laat staan om die zelfs op te zoeken om er voordeel uit te halen.”
Kan je leren met conflicten om te gaan? “Iedereen kan conflicten beheren, maar wat ervoor nodig is, is het ontwikkelen van een meer positieve frame. Je moet conflict niet als iets negatiefs zien dat je moet vermijden of onmiddellijk moet willen oplossen, maar iets dat – als je het goed beheert – positief kan zijn”, meent de expert. Hetzelfde geldt voor samenwerken. “Van nature gaan we wedijveren. Je moet het echt leren om meer op samenwerking gericht te zijn en daar de voordelen van zien.”
Wilt u het volledige artikel (van Timothy Vermeir met foto’s van onder meer Hendrik De Schrijver) lezen? Dat kan door lid te worden van HR Square. U ontvangt dan niet alleen het tijdschrift, maar hebt ook toegang tot de website met het hele archief én u geniet van stevige prijsreducties op tal van hoogst interessante evenementen, ook op de HR Square Seminaries, HR Square Masterclass en HR Square Conference. Hoe wordt u lid? Ga naar www.hrsquare.be of contacteer Nathalie Dierickx, [email protected], 0474 97 07 43.
