Agile bij IBM? Dat staat onlosmakelijk verbonden met design thinking, steekt Mia Vanstraelen, HR Director, van wal. “Wij proberen naar een agile cultuur te gaan, om dan op maat van het werk in te vullen hoe we die agility concreet maken. In design thinking ga je de klant centraal stellen, de persoon voor wie je iets gaat ontwikkelen, of voor wie je waarde wil creëren. Dat doe je door ‘persona’s’ te maken van de meest voorkomende types klanten – hoe denken ze, wat voelen ze… – om dan te kijken welke ‘hills’ – datgene dat je wil bereiken – je kan definiëren.”
“Voor ons horen agile en design thinking samen”, vervolgt ze. “Terwijl agile gaat over de manier van werken, geeft design thinking het framework waarbinnen je werkt, met persona’s, met empathy maps, hills, user journeys…” Dat kan overigens voor alle medewerkers binnen het bedrijf. Wie met zijn werk niet tot een eindklant komt, bijvoorbeeld omdat hij of zij binnen IBM een job heeft die dat niet toelaat, dan gaat die naar iemand die wel dat contact heeft. “Dan merk je dat die eindklant nooit echt veraf is.”
De principes van agile/design thinking – “Als je het over agility bij IBM hebt, moet je steeds spreken over agile-slash-design thinking”, drukt Vanstraelen ons op het hart – gelden uiteraard voor de medewerkers die aan nieuwe producten of diensten werken, maar ook zij die instaan voor het onderhoud ervan, die ervoor zorgen dat de backoffice-processen bij de klanten niet vastlopen. Ze werken ook op een iteratieve manier met telkens een testfase die tot op het niveau van de klantenervaring gaat.
Agility – met verantwoordelijkheid die in teams ligt, met vrijheid – kan alleen als duidelijk vast staat wat het grotere doel is. Op hoog niveau is dat bij IBM heel duidelijk, vindt Vanstraelen: “We want to be the cloud based solution company in order to make the world a better place. Die ‘high level’ doelstelling geeft een aantal ankerpunten die heel sterk gebruikt worden door iedereen in de organisatie.”

Iedereen betrokken

IBM is ondertussen zo’n drie jaar bezig met deze werkwijze. Phil Gilbert, General Manager IBM Design, die verantwoordelijk is voor design bij IBM, ligt aan de basis ervan. Om heel de organisatie mee te krijgen, waren er veel online-cursussen en video’s van sessies die gerund werden volgens de ‘agile/design thinking’-methode.
“Om die verandering door te voeren, hebben we agile en design thinking gebruikt. Elke IBM’er die wilde, kon meewerken. Er waren communities waar vragen gesteld werden en onze medewerkers input konden geven. Iedereen zag waar de ‘hills’ waren gezet, welke designcriteria gebruikt waren, welke persona’s beschreven zijn – en kon er ook feedback op geven. Dat project is helemaal publiek gebeurd, en dat heeft een enorme impact gehad op de organisatie. Performance management is iets dat de mensen belangrijk vinden, en dus zag je dat de meeste medewerkers eraan hebben meegedaan.”
De meerwaarde van deze werkwijze – in plaats van de traditionele top-down aanpak die veel gangbaarder is voor dit soort projecten – was de grote betrokkenheid van de medewerkers. Ze begrepen waarom IBM aan performance management doet, maar ook dat bepaalde dingen niet goed waren en dat die op dat moment echt aangepakt werden. “Maar een derde grote meerwaarde was zeker ook dat dit een enorme opleidingsopportuniteit was voor de hele onderneming.”

Continu leren

Een belangrijk element in agile/design thinking is dat medewerkers bij IBM aan de slag zijn zoals een zelfsturende zelfstandige. “Je moet hen niet uitleggen hoe ze iets moeten doen, dat zullen ze zelf wel bepalen”, weet Vanstraelen. “Mensen hebben inspraak in de projecten waar ze gaan werken, want als je hen gewoon verplicht, krijg je geen goede resultaten.”
Leren is in een omgeving die op deze leest is geschoeid ook permanent. Het is een gevolg van het feit dat je samenwerkt met heel wat mensen met volledig andere vaardigheden en competenties. In de discussies, de brainstormsessies en work-out-sessies kom je in contact met mensen die andere kennis hebben. De kennisoverdracht is dan een logisch gevolg. Dat informele leren kunnen mensen aanvullen met formeel leren. Als ze iets opvangen door een samenwerking, kunnen ze nadien de cursussen over dat onderwerp opzoeken.

Wilt u weten hoe het verder gaat met, bijvoorbeeld, betrokkenheid of continu leren, dan leest u het volledige artikel (van Timothy Vermeir met foto’s van onder meer Hendrik De Schrijver). Dat kan door lid te worden van HR Square. U ontvangt dan niet alleen het tijdschrift, maar hebt ook toegang tot de website met het hele archief én u geniet stevige van prijsreducties op tal van hoogst interessante evenementen, ook op de HR Square Seminaries, HR Square Masterclass en HR Square Conference. Hoe wordt u lid? Ga naar www.hrsquare.be of contacteer Nathalie Dierickx, [email protected], 0474 97 07 43.