Bert Fierens (Alken-Maes): “De vakbonden hebben we van in het prille begin als partner in het proces beschouwd. Ze zijn in alles betrokken geweest, tot en met het bepalen van wie kon blijven en wie niet.”
Bert Fierens (Alken-Maes)
Hendrik De Schrijver
Kort nadat het Britse concern Scottish & Newcastle de Belgische brouwerij Alken-Maes overgenomen had van de Franse voedingsreus Danone, werd een plan uitgekiend om de productie te optimaliseren en het marktaandeel te vergroten. Alken-Maes tapt zowat 16,5% van de Belgische biermarkt en wil dat aandeel optrekken naar 20%. De koppositie van Interbrew blijft buiten schot. Om een groter deel van de kratten en vaten te kunnen opeisen, wordt momenteel een betere merkenstrategie gevoerd. Vooral pils Maes en abdijbier Grimbergen worden daarbij naar voren geschoven. Maar ook andere merken, zoals de recent overgenomen geuzebrouwer Mort Subite in het Vlaams-Brabantse Kobbegem, worden beter voor het voetlicht gebracht.
“De tewerkstellingscel is een succes. Van de 40 betrokken werknemers hebben er slechts negen nog geen werk gevonden.”
Het andere plan, de productie optimaliseren en daarbij de kosten doen dalen, heeft binnen de groep drastische gevolgen. Er werd immers beslist om de pilsproductie te centraliseren in Alken, waardoor de brouwerij in Waarloos gesloten werd. In Waarloos werd wel een distributiecentrum uitgebouwd en ook de hoofdzetel van de groep bleef er. Dat nam niet weg dat een oplossing gezocht moest worden voor 136 personeelsleden (110 arbeiders en 26 bedienden). Met de vakbonden werd een sociaal plan uitgewerkt, wat door een grote meerderheid van de werknemers goedgekeurd werd.
Opvallend is de vlotheid waarmee de ingrijpende reorganisatie en het sociaal plan tot stand gekomen zijn. Daardoor werd de productie in Waarloos zelfs al eind maart 2003 stopgezet, wat pas tegen eind 2003 gepland was. Het draaiboek van de herstructurering werd dus vervroegd dichtgeklapt, een fenomeen dat slechts uiterst zelden voorkomt. Meestal moeten er inderhaast nog bladzijden en soms zelfs hele hoofdstukken toegevoegd worden aan zo’n draaiboek.
We vroegen Chief Operating Officer (COO) Joris Brams en Human Resources Director (HRD) Bert Fierens het geheim achter de vlotte herstructureringsoperatie. Uiteraard focusten we daarbij op het HR-luik.
Joris Brams (COO Alken-Maes): “De site in Waarloos werd weliswaar afgebouwd, maar de werknemers kregen de kans op hertewerkstelling op hetzelfde terrein. De site werd immers omgevormd tot een KMO-zone. Althans, dat was de bedoeling. Stakingen hebben we niet gehad, omdat we de medewerkers en de vakbondsvertegenwoordigers altijd op een correcte manier hebben behandeld. Die goede relaties zijn opgebouwd door de jaren heen, maar op een bepaald moment was het voor iedereen duidelijk dat er actieplannen nodig waren. De centralisatie in Alken was daar een logisch gevolg van. Waarom is dat versneld gebeurd? Nogal simpel: hoe sneller de mensen hun nieuwe job hebben, hoe beter. Die zaken rek je beter niet. En hoe sneller het hele plan is uitgevoerd, hoe sneller het kan renderen.”
Bert Fierens (HR-directeur Alken-Maes): “In de oplossingen die we de medewerkers aanboden, zaten drie groepen. We hebben de status van bedrijf in herstructurering aangevraagd, waardoor sommigen met brugpensioen konden. We hebben een deel van de medewerkers kunnen overplaatsen naar een distributieplatform dat werd uitgebreid en dat zich vlakbij de brouwerij van Waarloos bevindt. Een derde groep zijn de naakte ontslagen. Oorspronkelijk ging het om een veertigtal mensen, waarvoor we intern een tewerkstellingscel hebben opgericht. De betrokkenen kregen alle faciliteiten voor sollicitaties, opleidingen, trainingen en andere noden. Er werden contacten gelegd met bevriende bedrijven – zo zijn er bijvoorbeeld medewerkers kunnen overstappen naar brouwerij Palm en Cola-Cola. Dat is een succes geweest, want van de 40 werknemers hebben er slechts negen nog geen werk gevonden.”
nr8
Joris Brams (Alken-Maes): “Bij de vakbonden moet het conflictmodel steeds meer plaatsruimen voor het overlegmodel.”
Joris Brams (Alken-Maes)
Hendrik de Schrijver
Joris Brams: “Het helpt dat je van in het begin overleg pleegt met de vakbonden, de gemeentebesturen en de buren over de invulling van die KMO-zone. Alleen is het jammer, bijzonder jammer, dat de samenwerking met de hogere overheden zo stroef verloopt. De terreinen zijn geklasseerd als industriegrond klasse I. Je moet maar eens proberen om tot een bestemmingswijziging te komen. Van klasse I naar KMO-zone, niet eens omgekeerd. Dat is beter voor de buren, dat is beter voor de tewerkstelling – het gaat om minimum 600 arbeidsplaatsen – het is beter voor het milieu en de buurt, voor de KMO’s. En beter voor ons, want we konden de grond tegen een betere prijs verkopen. Maar in dit land lukt dat zomaar niet. Het is een calvarietocht die nu al drie en een half jaar duurt. Je krijgt te maken met een kluwen van regels op verschillende niveaus, die elkaar vaak nog tegenspreken. Van een bouwvergunning is er dus nog lang geen sprake.”
Bert Fierens: “We wilden de 40 werknemers aan het werk krijgen op dezelfde site als die van de brouwerij, maar dat is dus een droom gebleken.”
Joris Brams: “Zowel de verkoper (Scottish & Newcastle), als de koper-exploitant van de terreinen (Slough Properties), zijn twee gerenommeerde en beursgenoteerde Britse bedrijven. Aan hen krijg je die hele vaudeville op de duur niet meer uitgelegd. Slough had een aantal geïnteresseerde klanten, maar die zitten ondertussen al lang in Frankrijk of Wallonië. Bijzonder frustrerend.”
Los van de problemen omtrent de bestemmingswijziging, is de herstructurering van Alken-Maes, de planning, de onderhandelingen, de uitvoering, bijzonder vlot verlopen. Het lijkt alsof er niets is misgelopen op het sociale vlak. Waaraan schrijft u dat toe?
Bert Fierens: “Een constante in het hele proces is de open communicatie. We hebben nooit spelletjes gespeeld, hebben de mensen meteen duidelijk gemaakt waar we naartoe wilden. Tweewekelijks hadden we contact met de vakbonden. Er werd kort op de bal gespeeld, proactief gecommuniceerd. Een brouwerij met een lange geschiedenis sluit je niet zomaar, daar gaan emoties mee gepaard. Maar door over die emoties te communiceren, hebben we ze kunnen beheersen en kanaliseren naar positieve energie. Achteraf bekeken zijn de werknemers zelfs fier over wat uiteindelijk werd bereikt.”
Joris Brams: “Het ging niet om de eerste reorganisatie. Al in 1995 werd de helft van de productie overgeheveld van Waarloos naar Alken. In de hoofden van de mensen bestond dus als sinds 1995 het risico dat ook de tweede helft zou verhuizen. Dat wil zeggen dat we van 1995 tot 2001 de tijd hebben gehad om open te communiceren daarover. Waar maken we winst, waar maken we verlies, hoe zit het met de kosten, met de productiviteit? Daardoor werd er met veel dynamisme gewerkt om ervoor te zorgen dat Waarloos kon worden gered. Maar uiteindelijk word je toch geconfronteerd met een dalende markt. Altijd hebben we de sociale partners geïnformeerd over de stand van zaken. Het is dan ook geen toeval dat Alken-Maes er op HR-vlak een beetje bovenuit springt, want de CEO, Rudy De Hainaut, komt uit het human-resourcesmanagement. Het directiecomité heeft er altijd voor gekozen zich te gedragen als een bedrijf in moeilijkheden. Er wordt niet meer in businessklasse gereisd, er wordt niet meer met zware benzinewagens gereden, ook wij parkeren onze wagen op de grote parking en niet meer vlakbij het bureau. De afschaffing van die symbolen komt de geloofwaardigheid ten goede. Zo kom je tot een overlegmodel waarmee je afstand neemt van de polariserende visie werkgever-werknemer. Ook de vakbonden hebben daar jarenlang op geteerd. Bij de vakbonden moet het conflictmodel steeds meer plaatsruimen voor het overlegmodel.”
Bert Fierens: “Alle partijen hebben geleerd dat ze met overleg veel verder kunnen geraken.”
Hoe verliep het interne overleg tussen de HR-directeur, de COO en de CEO Rudy De Hainaut?
Joris Brams: “De regel luidde: iron team, iron rules. Er was geen mogelijkheid tot het onderhandelen of afwijken van de te volgen lijn. De werknemers hebben recht op een duidelijke visie. In dergelijke processen kunnen meningsverschillen op dat niveau faliekante gevolgen hebben. We hebben, onder meer voor onze contacten met de media, een woordvoerder aangeworven. Nooit hebben we een beroep gedaan op dure communicatiebureaus. Maar het is natuurlijk onontbeerlijk dat je het vertrouwen krijgt van de hoofdzetel. Het is niet evident dat de aandeelhouder zomaar zegt: it’s your job to close a factory. Voor taken van die omvang sturen ze doorgaans hun eigen mannetjes. Dat is hier gelukkig niet gebeurd, want dat maakt het alleen maar duurder, minder efficiënt en complexer.”
Wat was de inbreng van de vakbonden?
Bert Fierens: “Die hebben we van in het prille begin als partner in het proces beschouwd. Ze zijn in alles betrokken geweest, tot en met het bepalen van wie kon blijven en wie niet. De bonden onderling hebben uitgemaakt of anciënniteit dan wel competenties moesten primeren. Het is uiteindelijk een soort mix geworden. Hoe dan ook is het voor de bonden belangrijk geweest dat ze daar mee in hebben kunnen sturen. En voor het bedrijf uiteraard ook. Want over een periode van twee jaar wordt er gewerkt in een sfeer die toch voor een stuk door de sluiting wordt bepaald, terwijl er nog gepresteerd moet worden. Zoiets moet je kunnen managen en dat is ons gelukt.”
Joris Brams: “Eén van de vakbondssecretarissen vond dat het sociaal overleg bij Alken-Maes tot voorbeeld strekte. Omgekeerd vind ik wat de bonden hebben gedaan ongelooflijk knap. Wat van hen gevraagd werd, was niet gering. En ze werden door nogal wat mensen onder vuur genomen. Terwijl wij betaald worden om dat ongenoegen op te vangen, doen zij vrijwilligerswerk. Nu alles achter de rug is, heerst bij de personeelsleden allerminst de teneur als zouden ze tekort zijn gedaan. Integendeel, bij de viering van 75 jaar Cristal Alken, zijn mensen van Waarloos mee feest komen vieren.”
