“Wanneer we vroeger een winkel herinrichtten, duurde dat een aantal weken of maanden. Vandaag moet dat veel sneller en implementeren we op heel korte tijd nieuwe concepten in alle winkels of toch een grote groep winkels. Maar die nieuwe concepten introduceren, betekent ook de medewerkers trainen om in die nieuwe concepten te werken. De snelheid van aanpassen wordt superbelangrijk en dat kan je alleen maar laten slagen als je de mensen mee hebt. Dat kan dan weer alleen als de cultuur juist is en als je de medewerkers traint.”

Dieter De Waegeneer (36) werkt sinds oktober 2007 bij Delhaize. Hij startte als sociaaljuridisch adviseur bij Delhaize België-Luxemburg. Op 15 januari 2018 is hij benoemd in het directiecomité als Senior Vice-President People, Organisation & Sustainability. Maar HR, zo geeft hij meteen mee, is duidelijk het zwaartepunt van zijn verantwoordelijkheid. Als HR-verantwoordelijke voor België en Luxemburg is hij ook lid van het internationale HR-team dat verantwoordelijk is voor de Verenigde Staten en voor verschillende merken in Europa.

Delhaize maakt sinds 2016 deel uit van de groep Ahold-Delhaize. Veranderde dat veel aan de wijze waarop hier aan HR wordt gedaan?

Dieter De Waegeneer: “Neen, niet echt. Binnen Ahold-Delhaize geloven we in sterke lokale merken. Bij ons wordt niet alles centraal aangestuurd, wat maakt dat er wel een aantal beleidslijnen en policies komen vanuit het internationale hoofdkwartier in Nederland, maar dat verschilt eigenlijk niet veel van de vroegere Delhaize Groep. Uiteraard moet ik werken binnen dat canvas, maar dat is niet minder breed dan vroeger.

Waar het wél een verschil maakt, is dat we vandaag binnen Ahold-Delhaize sterker staan dan vroeger, toen Delhaize in het internationale retaillandschap een kleinere speler was. Dat maakt dat we meer slagkracht hebben als we onderhandelen met voor de implementatie van een internationaal IT-platform. We staan sterker, omdat we nu bijna 370.000 medewerkers hebben wereldwijd.”

Dick Boer, CEO van Ahold-Delhaize, zei in een interview wel dat de vrijheidsgraad van Delhaize België kleiner zou worden door de fusie.

Dieter De Waegeneer: “We zijn nog altijd baas over ons productassortiment, over hoe onze winkels er gaan uitzien. We doen de dingen die noodzakelijk zijn voor Delhaize België-Luxemburg. Wat wél zo is, is dat we iets meer gechallenged worden op een aantal zaken, maar dat zie ik eerder als iets positiefs. Ik moet ook bekennen dat zo een verandering een heel traject inhoudt. Als we kijken waar we nu staan in vergelijking met een aantal maanden of zelfs twee jaar geleden, dan is de vrees uit de organisatie voor een deel weg. Dat is omdat een aantal zaken verder geconcretiseerd zijn ondertussen, en een aantal zaken waarvoor gevreesd werd, zijn geen realiteit geworden, integendeel.

Eigenlijk worden we door de fusie sterker. De aankoop van producten op een Benelux-niveau onderhandelen met de grote spelers, levert ons extra centen op, die we kunnen investeren in onze business.”

Opvallend is ook dat duurzaamheid deel uitmaakt van uw functie.

Dieter De Waegeneer: “Dat is een transversale verantwoordelijkheid. Voor ons gaat het dan zowel over ‘product sustainability’, als over ons personeel, met inclusie en diversiteit. Wat dat tweede luik aangaat, zullen we belangrijke stappen moeten zetten, niet alleen omdat dat is wie we zijn, omdat we geloven dat onze winkels een afspiegeling moeten zijn van de maatschappij, maar ook omdat de arbeidsmarkt nu eenmaal maakt dat we daar meer op moeten inzetten.

Voor dat eerste luik zit in mijn team een vice-president, Tim Lammens, die zich specifiek met die duurzaamheid bezighoudt. Die is arts van opleiding en heeft de knowhow om de organisatie te challengen. We zijn er absoluut van overtuigd dat als we de ‘product sustainability’ volledig in de business zouden leggen, dat we dan minder sterk zouden staan op dat vlak.”

Waarom?

Dieter De Waegeneer: “Omdat we vinden dat we ergens in de organisatie een challenger nodig hebben, een soort van tegengewicht die de business uitdaagt om het beter te doen. Wat zullen we doen met de uitdaging rond plastiek? Wat doen we op het vlak van voedingswaarde en mensen gezonder laten eten? Dat is een transversale rol in de onderneming. Neem het voorbeeld van de Nutriscore. Dat is een samenwerking tussen marketing, aankoop, onze nutritionisten… met Tim Lammens als orkestmeester.”

Sociale dialoog is een rode draad doorheen uw loopbaan. Hoe verloopt dat bij Delhaize?

Dieter De Waegeneer: “We hebben een rijke traditie aan sociaal overleg binnen deze organisatie. De ommezwaai die we de afgelopen maanden gemaakt hebben, is echt te gaan geloven in cocreatie. Je kan het merk Delhaize alleen maar succesvol heropbouwen als je in dat verhaal de vakbonden betrekt.

Daarbij gaat het niet alleen over loonkosten, maar veel meer over het commercieel concept dat je wil invoeren, over de organisatie die je wil wijzigen. Hoe slaag je er dan in om dat op een snelle en efficiënte manier te doen, zonder enige business-onderbreking? Dat is de uitdaging in sociaal overleg. Hoe kan sociaal overleg de wijzigingen die je moet doorvoeren in de organisatie oliën. Daarvoor heb je een transparante dialoog nodig. Ik doe dat samen met de ceo Xavier Piesvaux, die een zeer belangrijke rol speelt in het sociaal overleg en aanwezig is tijdens de besprekingen met de nationale syndicale delegaties en met de nationale vakbondssecretarissen – dat is nieuw bij Delhaize. Ik denk dat we die ommezwaai gemaakt hebben door transparantie te geven.”

Wilt u het volledige artikel (vanTimothy Vermeir met foto’s van onder meer Hendrik De Schrijver) lezen? Dat kan door lid te worden van HR Square. U ontvangt dan niet alleen het tijdschrift, maar hebt ook toegang tot de website met het hele archief én u geniet van stevige prijsreducties op tal van hoogst interessante evenementen, ook op de HR Square Seminaries, HR Square Masterclass en HR Square Conference. Hoe wordt u lid? Ga naar www.hrsquare.be of contacteer Nathalie Dierickx, [email protected], 0474 97 07 43.