In plaats van het bestrijden van de symptomen, moet er gezocht worden naar de diepere oorzaken. Wie absenteïsme vanuit dat perspectief bekijkt, heeft meteen een goede indicator in de hand hoe het gesteld is met de arbeidsorganisatie, -tevredenheid en -motivatie. Een correcte analyse van arbeidsverzuim onthult zelfs in niet geringe mate de kwaliteit van het management. Zo luidde, ruw geschetst, de conclusie op de studiedag die Info Topics onlangs in Antwerpen op het getouw zette onder de titel “Bestrijd arbeidsverzuim in uw organisatie. Wilt u weten wat u kunt besparen?”
5,5 Procent arbeidstijd verloren
Op basis van cijfers uit 1994 kwamen sociaal secretariaat SD en onderzoeksbureau As/tri tot de conclusie dat 5,5 procent van de totale arbeidstijd in België verloren gaat door absenteïsme. Bij vrouwen ligt dat gemiddelde (6,97 procent) opvallend hoger dan bij mannen (4,38 procent). Tussen arbeiders (5,73 procent) en bedienden (5,21 procent) valt de kloof vrij klein uit. Twee jaar eerder becijferde het Institut der deutschen Wirtschaft dat het Europese gemiddelde 6,7 procent bedraagt. Vergelijken is echter een heikele aangelegenheid. Niet iedereen hanteert dezelfde definitie voor arbeidsverzuim. Om de cijfers beter te kunnen vergelijken, corrigeerden de Belgische onderzoekers ze zelfs tot 4,9 procent voor ons land. Daarmee scoort België zowat even goed als Duitsland (4,8 procent) en heel wat beter dan Nederland (5,7 procent).
De officiële oorzaak van het absenteïsme in België blijkt vooral ziekte (75,5 procent). Ver daarna volgen zwangerschap en arbeidsongevallen (elk ruim 11 procent) en familiale redenen (ongeveer 1 procent). Krap 45 procent van de ziektedagen bij arbeiders overschrijdt de 30-dagengrens. Bij bedienden is dit 33 procent. Deze cijfers wijzen erop dat de risico’s op een arbeidsongeval en ziekte bij arbeiders hoger liggen dan bij bedienden.
Dagdieven
Met die vraag trokken we naar HR-adviseurs Karin Genoe en Patricia Isenborghs van Deloitte & Touche Consultants. Voor ze een actieplan uittekenen, wijzen ze erop dat vaak een ontevredenheid aan de basis ligt van ziekteverzuim. De oorzaak kan zowel in de kwaliteit van de werksituatie, als van de prive-situatie wortelen. “Een belabberde werksituatie kan gecompenseerd worden door een gunstig prive-leven”, merkt Patricia Isenborghs op. “Zo’n toestand kan echter leiden tot een structurele desinteresse in het werk. Dan neemt ook de kans op intern verzuim sterk toe.”
In tegenstelling tot extern absenteïsme, meldt de werknemer zich niet ziek bij de interne variant. Die uit zich op de werkplek zelf door bewuste nonchalance, obstructie en zelfs sabotage. Ook het rekken van pauzes, dagdieven en te laat komen, behoren tot de verschijnselen. Uiteraard laat dit verzuim zich moeilijk meten. Volgens een studie van het Nederlandse Institute for Human Resources Management uit 1992 bedraagt het interne absenteïsme gemiddeld vier tot zes procent bij onze noorderburen. Dat komt neer op een verlies van ettelijke tientallen miljarden frank aan arbeidskost, productieverlies, kwaliteitskrimp en schade aan installaties.
Ook de omgekeerde situatie doet zich voor: een positieve werksituatie en een ongelukkig privé-leven. “De medewerker kan vluchten in het werk, maar de concentratie kan flink dalen als de druk te groot wordt”, oordeelt Isenborghs.
Controle of niet?
“Bij het bestrijden van absenteïsme mag je niet uit het oog verliezen dat een aanpak hand in hand moet gaan met maatregelen om de arbeidskwaliteit te verhogen. Ziekteverzuim is immers een signaal naar de organisatie,” beklemtoont Karin Genoe.
Haar actieplan vertrekt bij het nauwgezet registreren van het arbeidsverzuim. Je moet de ziektefrequentie en -duur kennen. Enkel op basis van cijfers vind je een antwoord op een rist
belangrijke vragen: ligt het arbeidsverzuim bij ons te hoog? Welke afdeling kent het hoogste absenteïsme? Misschien maakt zo’n tabel je erop attent dat een bepaalde werkplek zeer onveilig is.
Of vermoed je fraude? “Controlesystemen zijn onontbeerlijk om het verzuim binnen de perken te houden”, meent Genoe. Een controle moet volgens een bepaalde systematiek gebeuren. Anders is de geloofwaardigheid zoek en creëer je frustraties. Zonder overleg met de vakbonden en arbeidsorganisatorische verbeteringen, blijft het repressieve optreden sowieso een slag in het water.
Genoe schuift in haar actieplan vooral preventieve en begeleidende maatregelen naar voren. “Ze zijn belangrijker dan controle. Met de vakbond kan je er gemakkelijker over praten dan velen veronderstellen. Vakbonden kunnen immers niet gekant zijn tegen het bestrijden van absenteïsme. Daarmee bescherm je de plichtsbewuste werknemer tegen een minder eerlijke collega. Vergeet ook niet dat het absenteisme van de ene de werkdruk voor de andere verhoogt.”
Individueel werkoverleg
Enkele eenvoudige ingrepen gaan ziekteverzuim tegen. Een cruciale tip: de verplichting om ziekte te melden aan de directe leidinggevende schrikt meer af dan een anonieme meldingsplicht. Als dat door ploegendienst niet kan, moet de chef zo vlug mogelijk terugbellen. In bepaalde gevallen kan er ook selectief gecontroleerd worden, bijvoorbeeld als de medische controledienst twijfelt aan de ernst van het diagnoseattest. Dat kan ook als de chef melding maakt van de omstandigheden. Zo breken verdacht veel griepaanvallen uit nadat een verlof geweigerd werd.
“De directe chef heeft een belangrijke signaalfunctie”, poneert Genoe. “Vaak kent hij ook de achtergrond. Hij weet of iemand aan het verbouwen is of problemen heeft. De chef zit op de eerste rij om de tekens op te vangen en aan te kaarten. Dit kan tijdens een individueel overleg, een functioneringsgesprek of een afspraak tussendoor. Hij moet proberen om een patroon te ontdekken in de grieven van de betrokkene. Dat vereist dat hij oog heeft voor persoonlijke aspecten zoals loopbaan, leeftijd en misschien een gemiste promotie. Is hij over- of ondergekwalificeerd? Is de werkplek te belastend? In een individueel werkoverleg moeten de knelpunten naar boven gehaald worden, die een beter functioneren in de weg staan.”
“De chef moet dus de nodige gespreksvaardigheid bezitten en open vragen kunnen stellen. Niet iedere chef kan dat aan. Misschien is hij zelf wel onderdeel of oorzaak van het probleem. Hij moet hiervoor training en begeleiding krijgen”, erkent Genoe. “Hij moet ook gepast
leren reageren op een telefonische ziekmelding. Het is begrijpelijk dat hij slechts met een half oor luistert omdat hij al meteen aan organisatorische maatregelen denkt om het absenteïsme op te vangen. Hij moet dan wel later terugbellen om meer informatie te krijgen. Dit telefoontje moet bij de ziekmelding afgesproken worden. Bij dat tweede gesprek kan hij de menselijke aspecten beklemtonen, vragen stellen en doorvragen. Uiteraard moet en mag hij zelf de ziekte niet beoordelen.”
Herintegratiegesprek
Eventueel kan er later via een open herintegratiegesprek gezocht worden naar een oplossing. Daar kunnen ook deeltijds werk of een tijdelijke aanpassing van de arbeid voorgesteld worden. Werk maken van herintegratie na ziekte komt momenteel bitter weinig voor.
Het belangrijkste is om arbeidsverzuim uit de taboesfeer te halen: “Tijdens de wekelijkse of maandelijkse teamvergaderingen moet het besproken worden. Zo kan aan het licht komen dat het probleem niet opgelost geraakt zonder de arbeidskwaliteit te verbeteren.”
“Een preventief antiverzuimbeleid moet samenhangend zijn,” vult Isenborghs aan. Ze stelt voor om multidisciplinaire teams op te richten, waarin een bedrijfsarts, een verantwoordelijke van Personeelslzaken en de directe leidinggevende aandacht schenken aan de problemen en de aanpak. De betrokkenen moeten wel inzien dat het in de meeste gevallen om echte zieken gaat. Aandacht is dan ook belangrijker dan controles en sancties. Zucht Isenborghs: “Hoe bouwt een bedrijf een vertrouwensrelatie op als het tegelijkertijd blijk geeft van zoveel wantrouwen?”
