Strategische verandering wordt vaak geassocieerd met de top van een organisatie: directieleden vergaderen (vergezeld van change consultants) over een veranderingstraject om hun organisatie af te stemmen op de steeds sneller veranderende omgeving. Deze vaak analytische brainstormsessies resulteren in een ambitieuze ‘change agenda’, die met het nodige vertoon aan de organisatie wordt voorgesteld. Impliciet wordt verwacht dat medewerkers op alle niveaus het traject implementeren om de vooropgestelde doelstellingen te bereiken. Een ontzettend groot deel van strategische veranderingstrajecten – percentages van 70 procent of meer zijn geen uitzondering – draaien echter heel anders uit dan gepland. Er wordt weliswaar nagedacht over de ‘strategic change agenda’, maar het implementatietraject wordt stiefmoederlijk behandeld. Niet dat er geen geld en middelen worden ingestoken, maar er wordt veel minder rekening gehouden met de dynamiek van de organisatie. Veranderingstrajecten laten zich immers niet managen als een laboratoriumexperiment. Strategische verandering wordt al te vaak geassocieerd met voorspelbaarheid en...