Het is een jaar of vier geleden. Mijn vrouw kwam wat gedeprimeerd thuis. Ze had een assessment ondergaan. Aanleiding was haar vraag naar uitbreiding van haar job en zo, misschien, verhoging van haar salaris. Haar baas, geïnstrueerd door de afdeling HRM, beantwoordde de vraag zoals dat gaat in een bureaucratie, als bewaker van een procedure. Iedere baan, zo was zijn redenatie, veronderstelt bekwaamheden en capaciteiten. Zou het niet goed zijn een objectief beeld te verwerven door een neutraal assessment? Dat suggereerde een eerlijke behandeling van de vraag: niet de luimen van de chef, maar de wetenschap beslist dan immers over je toekomst.
Zo werd mijn vrouw opgezadeld met onder meer een vragenlijst, afgeleid van het gedachtegoed van Hersey en Blanchard. Ouderen zullen ze nog wel kennen: in de jaren tachtig van de vorige eeuw waren ze razend populair met hun handelsmerk Situational Leadership. Blanchard timmerde later wereldwijd aan de weg met zijn boek The One Minute Manager. Het meest zichtbare element van het denken van het tweetal was een vierkant verdeeld in vier kwadranten, elk gevuld met een aantal persoonskenmerken. Die kenmerken, zo was de suggestie, waren gebaseerd op onderzoek.
Het leek een schaakbord voor houthakkers: gesimplificeerd voor een probleemloos gebruik. De aanpak is niet uniek. De wereld lijkt vergeven met die modellen, van Blake en Mouton’s grid tot de teamrollen van Belbin. Terug naar het verhaal. De kenmerken vermeld in de vier vlakjes maken voor dit verhaal niet zoveel uit. Naargelang van de doelstelling werden ze aangepast.
Dat deed ook de werkgever van mijn vrouw. Maar ze was gedeprimeerd: op geen enkele wijze lukte het haar een verband vast te stellen tussen haar persoonskenmerken op het schaakbord, haar huidige job, een eventueel nieuwe en vereiste bekwaamheden. Haar vragen: zit ik in het juiste vak en wat moet ik leren werden niet beantwoord. Schrijnender nog, haar baas bracht het niet verder dan op te merken dat je beter samenwerkt als je weet wie jezelf bent. Daar ging het toch niet over?
De anekdote is een aantal jaren oud. Vorige week echter ontmoette ik een collega. Dit is zijn verhaal. Als leraar in het technisch onderwijs kwam hij terecht in de industrie als opleider. Al werkend haalde hij een academische graad in de opleidingskunde. De vraag aan zijn baas was te voorspellen: wat brengt dat op, kan ik nu het salaris krijgen van academisch onderwijskundigen die hier komen werken zonder ervaring? Het antwoord kunt u ook raden: doe eerst eens een assessment.
Tijd voor de conclusie. In snel tempo lijken vooral grotere bedrijven de relatie tussen werknemers en bedrijf te verzakelijken door invoer van quasi-objectieve werkwijzen inzake opleiding, ontwikkeling en (potentieel)beoordeling. Zo worden relaties tussen bedrijf en werknemer vertroebeld. Gesprekken tussen bazen en ondergeschikten over thema’s als ontwikkeling en kansen dienen te vertrekken vanuit een gezamenlijk beleefde werkelijkheid. Dat is die van het werk, dat is onze afdeling of doorgroei naar een nieuwe job en niet de vragenlijst of observaties van een deskundige. Dat is de eerste kritiek.
Objectivering van de dialoog tussen medewerker en bedrijf, het plaatsen van een instrument tussen die medewerker en het te verrichten werk, verschuift het gesprek van kwaliteit van de prestatie naar kwaliteit van het instrument. Dat is het tweede punt van kritiek.
Ten derde is er een ethisch punt. De focus van opleiding en ontwikkeling, en ook van beoordeling, is het werk dat mensen doen en niet hun persoonlijkheid. Natuurlijk zijn niet alle persoonlijkheden ideaal. Maar dat is een ander vraagstuk.