Een niet onbelangrijk deel van de ondernemingen – 4 procent – geeft aan dat zelfs met alle steunmaatregelen die er zijn, de coronacrisis een bedreiging vormt voor hun voortbestaan. Dat bleek uit de enquête die wij hielden bij 500 Belgische CEO’s en HR-verantwoordelijken. Ze dateert van eind april, al blijft de conclusie dat de jobs van vele tienduizenden – sommige schattingen gaan tot 150.000 – werknemers bedreigd zijn. Dat aan de andere kant ook 2 procent van de bedrijven stelt dat zij dankzij de crisis net meer mensen zullen aanwerven, is daarbij een magere troost: de twee bewegingen zullen elkaar niet opheffen.
Mentale crisis
De onzekerheid die met deze crisis gepaard gaat, maakt dat het ook een mentale crisis is. Wat begon als een gezondheidscrisis is geëvolueerd naar een economische crisis en nu mogen we ons verwachten aan de derde golf: een mentale crisis. De mentale crisis raakt bijna iedereen want zelfs mensen die gezond en economisch sterk zijn, kunnen zich even goed grote zorgen maken over de toekomst en daardoor veel stress ervaren.
Yves Plees (Acerta)
“Wat begon als een gezondheidscrisis is geëvolueerd naar een economische crisis, en nu mogen we ons verwachten aan de derde golf: een mentale crisis.” © GF
Het is belangrijk dat de overheden zo’n vertrouwenscrisis ernstig nemen, maar ook bedrijven horen in te zien dat vele van hun werknemers mentaal getroffen worden, ook al zijn ze niet fysiek ziek en behouden ze hun baan.
Ondernemingen kunnen een belangrijke rol spelen om de mentale weerbaarheid van hun medewerkers te verbeteren. Dit start met het erkennen dat het gaat over een erg individueel onderwerp: ieder van ons ervaart de crisis op een andere manier en niet iedereen zit in hetzelfde ritme van verwerking. Laat ons dus niet in de val trappen van te denken dat eerlijkheid erin bestaat iedereen hetzelfde te geven. Integendeel, we moeten aan elk bieden wat hij of zij nodig heeft.
Back to new
We gaan, nu we onze activiteiten heropstarten en wanneer later deze crisis afgelopen zal zijn, niet ‘back to normal’. We zoeken beter naar ‘back to new’. We zien dat ondernemingen inzichten verwerven waarmee ze later mee aan de slag zullen gaan. Dat teams veel wendbaarder zijn dan men ooit had durven denken, bijvoorbeeld, maar ook dat medewerkers en teams in staat zijn tot zelfsturing. Ook thuiswerk is veel breder mogelijk dan we dachten… Dat is de future of work, de heruitvinding van werkplekken, de rol van kantoren in onze werking. Er zijn ook positieve elementen uit deze moeilijke periode te halen.
Bedrijven ontdekken volop alternatieven die voordien niet op de radar stonden. Men herbekijkt de werkorganisatie en sommigen beginnen te onderzoeken of ze werknemers kunnen delen met andere organisaties. Dat biedt extra flexibiliteit, maar dan zonder dat werknemers in een kwetsbaar statuut worden gedwongen.
Deze back to new is ook het moment om (opnieuw) te komen tot inspraak en autonomie. In een crisis is het normaal dat de stijl van leidinggeven meer directief en top-down wordt, maar bij de back to new is het belangrijk terug ruimte te maken voor een meer participatieve manier van werken. De motivatie van medewerkers hangt samen met hun autonomie, verbondenheid en competentie (het gekende ABC-model). Die autonomie is ons als mens en als werknemer wel wat ontnomen. Bedrijven kunnen die nu weer deels terugbrengen.
De auteur, Yves Plees, is Director bij Acerta Consult. Hij schreef deze bijdrage als lid van de adviesraad van HR Square.
