Tekst: Timothy Vermeir
Foto: Hendrik De Schrijver
Bart Van Bambost kwam als externe consultant bij Nipro Europe terecht om er een analyse te maken. Toen die klaar was, kreeg hij de vraag om een plan uit te werken op basis van die analyse. En toen dat er lag, vroeg men hem aan boord te blijven om het plan ook uit te voeren. Zo komt het dat hij zich vandaag CHRO van Nipro Europe mag noemen. Overigens moet u die Europe niet al te letterlijk nemen: de regio, waarvan het hoofdkantoor in Mechelen is gevestigd, dekt eigenlijk heel de wereld, op Japan en China na.
Nipro is een Japanse onderneming die op drie domeinen actief is. Er is een farmaceutische tak, al is die beperkt tot Japan zelf. Daarnaast produceert Nipro PharmaPackaging verpakkingsmateriaal voor de farmaceutische industrie – zoals de flesjes waar injecteerbare medicijnen in bewaard worden. Tot slot is er een afdeling Medical Devices die medische apparatuur – denk aan nierdialyse-apparaten – aan de zorgsector verkoopt. Voor Nipro Europe werken ongeveer 3.500 medewerkers, waarvan zo’n drieduizend voor PharmaPackaging. Binnen Medical Devices vinden we de overige 500 medewerkers, vooral salesprofielen. Het hoofdkantoor in Mechelen telt een honderdtal medewerkers, allemaal met een groepsfunctie. Met twintig nationaliteiten en heel wat collega’s die Nederlands noch Frans kennen, is Engels er de logische voertaal.
Bart Van Bambost (Nipro Europe)
“Je kan heel goed meten of een medewerker de gelegenheid heeft om zijn sterktes te gebruiken, en het ook aandurft dat te doen. Die twee componenten vormen voor mij trust. Als je die twee aanspreekt, kan je het beste uit mensen halen.”
© Hendrik De Schrijver
Welke problematiek analyseerde Bart Van Bambost anderhalf jaar geleden? Er heerste een gebrek aan vertrouwen in de onderneming. De organisatie werd tot 2018 erg centraal geleid, waardoor managers zicht beperkt voelden in het opkomen voor waar zij in geloofden. Tegelijk was er over de landen heen geen groepscultuur: de Nipro-groepsidentiteit was vrij beperkt.
Tegelijk zat er onder die toplaag van spanning heel wat ondernemerschap, stelde hij vast. “Vaak heb je – zoals ik dat vroeger in Centraal- en Oost-Europa al was tegengekomen – dat in een centraal geleid bedrijf niemand iets doet als er van bovenaf geen beslissing komt. Dat had je hier niet: er was heel wat engagement en energie merkbaar in de lagen errond, en een fleurig dynamisme met mensen die van onderuit hun verantwoordelijkheid namen”, vertelt hij.
Als oplossing stelde hij een people plan op dat een HR-visie vooropstelt, en zeven trajecten om het doel te bereiken. Het gaat dan over het bouwen aan één Nipro-cultuur, de basisprocessen op orde krijgen, het juiste talent aantrekken, het leiderschap verder ontwikkelen, talent management, compensation & benefits en welzijn. Met als enige doel: het vertrouwen herstellen.
Is dit wel een HR-uitdaging? De analyse die u maakte en het doel dat u vooropstelt gaan toch veel breder dan HR alleen.
Bart Van Bambost: “Het is inderdaad meer dan alleen maar HR, maar ik heb HR altijd ruimer gezien. Als er een veranderingscomponent in zit, móet je breder durven te kijken dan naar HR alleen. Wanneer je HR niet in het grotere geheel ziet, is het puur onderhoud en heeft het geen zin. Maar het blijft wel HR. De zeven domeinen in het people plan dat we opstelden, de zeven stappen om er te geraken, zijn echt wel allemaal HR-domeinen. Die gaan over employer branding, over welzijn, over het leiderschapsprofiel… Er is ook een belangrijke culturele component. Je moet echt bouwen aan een groepscultuur: er zijn geen techniekjes voor, maar het gaat over stappen die je moet zetten. Dat vind ik boeiend: hoe embed je HR in het grotere geheel van de strategische component.”
“Iedereen is voor fairness, maar zodra dat in iemands nadeel uitdraait, vindt de persoon in kwestie dat al een stuk minder prettig.”
Wat waren de sterktes van de organisatie die u hier aantrof?
Bart Van Bambost: “De groei! De groei van de afgelopen tien jaar is echt enorm geweest. De entrepreneurial spirit die men hier heeft gebouwd en weten te behouden. En er is het engagement, het energieniveau, maar ook de sterke carrièremogelijkheden voor jonge mensen. Als je als jonge persoon in een bedrijf komt dat snel groeit, biedt dat direct heel wat mogelijkheden voor je loopbaan.”
Heel het people plan, dat de titel Rebuilding Trust draagt, is gebaseerd op de stelling dat vertrouwen leidt naar performance. Dat lijkt een variant van ‘gelukkige medewerkers zorgen voor gelukkige klanten’, maar is duidelijk ook anders.
Bart Van Bambost: “Ik ben ervan overtuigd dat vertrouwen de voorwaarde is om het beste uit mensen te halen. Voor mij is er een heel groot verschil tussen happiness en vertrouwen.
Het meten van happiness laat ik over aan specialisten – het is inmiddels ook een containerbegrip geworden – maar je kan wel goed meten of een medewerker het vertrouwen heeft om zijn sterktes te benutten. Dat hij er de gelegenheid toe heeft, en het ook aandurft om dat te doen. Die twee componenten vormen voor mij trust. Ik ben er echt van overtuigd dat als je die twee aanspreekt, je het beste uit mensen kan halen, wat dan uiteraard een impact heeft op de performance.
Happiness als concept gaat ook erg breed, en heeft een belangrijke component buiten het werk. Als organisatie zijn we vooral verantwoordelijk voor wat zich hier afspeelt, zoals het creëren van vertrouwen en het uitspelen van onze sterktes. Ik denk dat het een oud onderzoek is van Cooper dat besluit dat we de mogelijkheden van de medewerkers helemaal niet ten volle benutten. De vraag ‘wat zou er gebeuren op vlak van rendement als we vijf procent meer van het potentieel van de mensen zouden gebruiken?’ heeft me altijd heel erg gefascineerd.
Het is overigens ook makkelijker om businessmensen mee te krijgen in het verhaal van trust dan wanneer je het over happiness hebt. Rebuilding trust is veel aanvaardbaarder dan een people plan dat focust op geluk. Je krijgt sowieso al te vaak de eindeloze discussie van dat HR te soft is.”
Hoe gaat het verder met het people plan?
Dat leest u in detail in het tijdschrift.
Als lid van HR Square ontvangt u het tweemaandelijkse tijdschrift en de bijzondere ledennieuwsbrief, met allerlei extra’s. Bovendien neemt u of een collega gratis deel aan een van de minstens zes HR Square online seminaries en geniet u van een sterke korting op de ‘gewone’ seminaries, masterclasses en congressen.
Kijk snel op hrsquare.be/nl/word-lid of contacteer Pascale Lenaers, [email protected], 0471 85 70 42.
