Clint Callahan en Hugo Der Kinderen: “We kunnen veel meer doen om onze organisatiecultuur te managen dan we doorgaans aannemen.”
Clint Callahan en Hugo Der Kinderen
Organisatie-adviseur en UAMS Executive Professor Hugo Der Kinderen vindt het weinig zinvol recepten voor te schrijven. Enkel vanuit een wetenschappelijk verantwoord inzicht in het fenomeen kan men de bedrijfscultuur in de gewenste richting laten evolueren. Der Kinderen benadert de vraag naar het managen van bedrijfscultuur vanuit het standpunt van degene die het voor het zeggen heeft.
De organisatiecultuur komt voort uit vele bronnen: de macrocultuur, collectieve ervaringen, maar ook de neurose van de leiders. Dat laatste is een idee van Manfred Kets de Vries, die vijf basisneurosen onderscheidt: paranoia, de compulsieve, theatrale, depressieve en schizoïde neurose. Een manager en organisatie die werkt vanuit de paranoia, ziet overal een vijand en is ervan overtuigd dat iedereen plannen maakt tegen het eigen bedrijf. Iemand met een compulsieve neurose is wat Der Kinderen noemt een “turbo-perfectionist” die elk detail wil controleren. Wie een theatrale neurose heeft zweeft altijd een beetje boven de grond en maakt voortdurend schitterende plannen voor de toekomst. De depressieve neurose wordt dan weer gekenmerkt door een gebrek aan zelfvertrouwen. De schizoïde neuroticus kan zich niet met het bedrijf associëren en heeft er dus geen emotionele band mee. De eerste drie types zijn vaak te vinden aan de top van organisaties. Volgens Kets de Vries vertegenwoordigen zij 70% van alle managers.
Cultuur is een kwestie van principes
Een andere theorie om het proces van cultuurvorming te begrijpen is de transactionele analyse, een wetenschappelijk gevalideerd model dat de interacties tussen mensen wil begrijpen. Elke mens kan drie rollen spelen: kind, volwassene of ouder. De kind-rol bevat de wijze waarop kinderen reageren: verantwoordelijkheid ontwijken en de schuld bij de andere leggen. Kinderen mogen namelijk zelf geen beslissingen nemen, maar blijken zeer intelligent te zijn in het vinden van een omweg. In de volwassene-rol domineert de interactie met een persoon die men gelijkwaardig acht. De ouder-rol (de “ultieme ervaring” voor vele managers, aldus Der Kinderen) is de lesspellende rol. De ontevreden baas die de ondergeschikte de les spelt, krijgt vaak kind-gedrag als reactie (“het is mijn schuld niet”). Soms reageert de ondergeschikte ook als ouder, wat leidt tot een conflict. De baas kan ook beginnen klagen (het slachtoffer spelen), waarop de werknemer kan reageren als ouder of kan proberen nog een groter slachtoffer te zijn (“mijn probleem is nog veel groter”). Deze rolverdelingen brengen nooit een oplossing, omdat er op emotie gefocust wordt. De enige mogelijkheid is een volwassene-volwassene relatie, waarbij men in respect voor elkaar tot een overeenkomst komt. Om de cultuur van het bedrijf te veranderen mag men dus geen kind- of ouderattitude aannemen.
Goed leiderschap, het instrument bij uitstek om cultuur te beïnvloeden, steunt op een basis van vertrouwen binnen de organisatie. Om vertrouwen te bereiken is openheid (wat zijn je ideeën en welke projecten vind je belangrijk), respect (omgang met anderen als volwassene tot volwassene) en integriteit (wat je zegt, doet en gelooft is hetzelfde). Op dat vertrouwen wordt dan een cultuur gebouwd die zich manifesteert in een set van principes. Voorbeelden van dergelijke principes zijn: iedereen is verantwoordelijk voor de resultaten van de collega’s, roddelen is geen aanvaardbaar gedrag, iedereen werkt voor de klant (niet voor de baas) en wat overeengekomen is, wordt uitgevoerd. Het is een goed idee om de medewerkers zelf te vragen wat zij als principes van de organisatie ervaren. Als daaruit verkeerde principes blijken, moet de leider optreden.
De leider moet de vertolker zijn van de principes die het bedrijf belangrijk vindt. Elke kans om de principes te expliciteren moet men te baat nemen. Principes zijn effectiever naarmate ze meer consensus genieten. De manager moet de principes trachten te formuleren vooraleer een probleem opduikt en de confrontatie durven aangaan met slechte principes.
Possiblity management?
Clint Callahan (een Amerikaan die werkt in Duitsland maar verblijft in Frankrijk) is de uitvinder van het possibility management. Hij vertrekt in zijn theorie van de vaststelling dat mensen door een gedragsaanpassing veel meer kunnen bereiken. Het volstaat onze mentale mappen aan te passen. Tussen wat we doen en de onbeperkte mogelijkheden staan enkel mentale mappen. Toen de map van de wereld veranderde van een platte schijf naar een bol, ontdekten we veel meer mogelijkheden, hoewel de realiteit onveranderd was.
De mens wordt in het possibility management gesymboliseerd als een geheel van gelaagde “dozen”, die bestaan uit onze behoeften, ons verleden, ons gezin, onze familie, ons bedrijf, ons land, ons werelddeel… Alleen de middelste en kleinste doos is uniek en het is de enige die verantwoordelijkheid kan nemen. De cruciale vraag is wie deze doos gemaakt heeft, wijzelf of de anderen (door opvoeding en socialisatie). Het possibility management kiest resoluut voor de eerste optie, want alleen dan kunnen we er iets aan veranderen. Belangrijke assumptie is dat de persoon niet zijn doos is: “It’s not them, it’s their box!” Volgens Callahan komt men een heel eind als men alle problemen tussen mensen ziet als interculturele problemen en zich probeert te identificeren met de andere. Als ingenieurs zeggen dat een project onmogelijk te realiseren is op zes maanden, antwoord dan: “Juist, dit is onmogelijk maar wij zijn het team dat onmogelijke dingen kan realiseren.”
