Zowat tien jaar geleden lanceerden Wrszesnievski en Dutton het concept job crafting: het aanpassen van de taak aan de eigen competenties en behoeften. Het idee: als werknemers zelf hun taakinhoud kunnen aanpassen aan hun sterktes, zal hun tevredenheid en performance navenant toenemen. Zo ontstaat een win-win.
Job crafting is dus geen nieuw begrip en geen hype, het is van alle tijden, een HR-variant van ‘elke vogel zingt zoals hij gebekt is’. Het is een fenomeen dat we maar al te goed herkennen wanneer er een nieuwe CEO aantreedt. Hij heeft zijn stijl, zijn dada’s en vult zijn functie anders in dan zijn voorganger. Maar dit fenomeen beperkt zich niet tot nieuwe CEO’s. Dit gebeurt, misschien minder opvallend, bij vrijwel elke jobrotatie en elke rekrutering. Dat is trouwens één van de goede redenen om medewerkers na een aantal jaar in dezelfde functie een andere rol te geven. Nieuwe bezems vegen beter en een nieuwe kijk of andere aanpak geeft dynamiek.
Job crafting past dus in een lange rij van theorieën/praktijken zoals de ‘self determination theory’ (SDT van Ryan en Deci), de zelfsturende teams en appreciative inquiry (David Cooperrider). Al deze benaderingen vertrekken vanuit een positieve insteek. Dit in tegenstelling tot de klassieke ‘problem solving’-benadering, die vertrekt van iets dat niet goed is, waarop we op zoek gaan naar het waarom (de oorzaak van alle ellende) en een oplossing. Hopelijk hebben we ons huiswerk goed gemaakt en zijn we niet bezig met de symptomen hardnekkig te bestrijden. Met ‘problem solving’ zijn we allemaal opgegroeid. Op school kregen we talloze vraagstukken voorgeschoteld. Als we met onze fiets lek reden, probeerden we het gaatje te vinden en nadien het ding te fixen. Om machines aan de praat te houden, zijn ‘problem solving’-technieken prima. Maar geldt dat ook voor mensen en organisaties? Kan je hetzelfde paradigma gebruiken?
Wie al wat ouder is en Charlie Chaplins film ‘Modern Times’ (1936) enkele keren gezien heeft, is allicht best gecharmeerd door benaderingen die breken met het machinale denken over mens en organisatie. Job crafting, SDT en appreciative inquiry vertrekken van wat goed is, van de sterktes van mensen, wat hen inspireert. Natuurlijk niet tot in het absurde. De boekhouder moet op het einde van het jaar zijn jaarrekening opstellen. De kok moet zijn diner tijdig serveren. Maar het hoe, de weg naar succes ligt niet gebetonneerd in minutieuze ‘job descriptions’ en top-down opgestelde ‘job designs’.
Job crafting is dus geen nieuw begrip en geen hype, het is van alle tijden, een HR-variant van ‘elke vogel zingt zoals hij gebekt is’. Het is een fenomeen dat we maar al te goed herkennen wanneer er een nieuwe CEO aantreedt. Hij heeft zijn stijl, zijn dada’s en vult zijn functie anders in dan zijn voorganger. Maar dit fenomeen beperkt zich niet tot nieuwe CEO’s. Dit gebeurt, misschien minder opvallend, bij vrijwel elke jobrotatie en elke rekrutering. Dat is trouwens één van de goede redenen om medewerkers na een aantal jaar in dezelfde functie een andere rol te geven. Nieuwe bezems vegen beter en een nieuwe kijk of andere aanpak geeft dynamiek.
Job crafting past dus in een lange rij van theorieën/praktijken zoals de ‘self determination theory’ (SDT van Ryan en Deci), de zelfsturende teams en appreciative inquiry (David Cooperrider). Al deze benaderingen vertrekken vanuit een positieve insteek. Dit in tegenstelling tot de klassieke ‘problem solving’-benadering, die vertrekt van iets dat niet goed is, waarop we op zoek gaan naar het waarom (de oorzaak van alle ellende) en een oplossing. Hopelijk hebben we ons huiswerk goed gemaakt en zijn we niet bezig met de symptomen hardnekkig te bestrijden. Met ‘problem solving’ zijn we allemaal opgegroeid. Op school kregen we talloze vraagstukken voorgeschoteld. Als we met onze fiets lek reden, probeerden we het gaatje te vinden en nadien het ding te fixen. Om machines aan de praat te houden, zijn ‘problem solving’-technieken prima. Maar geldt dat ook voor mensen en organisaties? Kan je hetzelfde paradigma gebruiken?
Wie al wat ouder is en Charlie Chaplins film ‘Modern Times’ (1936) enkele keren gezien heeft, is allicht best gecharmeerd door benaderingen die breken met het machinale denken over mens en organisatie. Job crafting, SDT en appreciative inquiry vertrekken van wat goed is, van de sterktes van mensen, wat hen inspireert. Natuurlijk niet tot in het absurde. De boekhouder moet op het einde van het jaar zijn jaarrekening opstellen. De kok moet zijn diner tijdig serveren. Maar het hoe, de weg naar succes ligt niet gebetonneerd in minutieuze ‘job descriptions’ en top-down opgestelde ‘job designs’.
Is het nu het een of het ander? Ook weer niet. Maar gun je medewerkers wel de kans om zelf hun taakinhoud vorm te geven, geef ze de vrijheid in de uitvoering. En als je dat met een duur woord job crafting wil noemen, voor mij prima…
