Tine Demeester (VKW Leuven): “Voor cafetariabeloning moet je sowieso een overlegcultuur hebben. Pas dán werkt belonen op maat motiverend.”
Tine Demeester (VKW Leuven)
Hendrik De Schrijver
In een cafetaria stelt men zijn eigen menu samen uit de aangeboden schotels. De keuze is niet onbeperkt en men moet zelf wel wat moeite doen om er een passende en smakelijke maaltijd van te maken. Zo gaat het er ook aan toe bij cafetariabeloning. De werknemers selecteren uit het aanbod de voordelen die het best passen bij hun persoonlijke situatie. De omvang van het pakket ligt vast, voor de werkgever mag het totaal immers niets meer kosten dan hij in een gewoon keuzeloos loonpakket zou toestaan. Het dienblad blijft even groot, evenals het totaalbedrag op de kassabon. Alleen de gerechten die de werknemer erop plaatst, kunnen verschillen.
“Deze manier van belonen sluit aan bij de sterk veranderde samenleving”, vindt Tine Demeester, regiodirecteur van werkgevers- en kaderledenvereniging VKW in Leuven. Ze stelde de VKW-brochure Cafetariaplan: basisinstrument in de nieuwe arbeidsrelatie samen (twee delen, verschenen in 2001 en 2002). Cafetariabeloning erkent het individu, aldus Demeester: “Iedere medewerker is uniek wat betreft zijn gezinssituatie, zijn ambities, zijn levensloop. Collectieve beloningsvormen bieden daarvoor geen soelaas. Met een cafetariaplan krijgt de medewerker periodiek (meestal jaarlijks) de kans om binnen de algemene voorwaarden zijn pakket van arbeidsvoorwaarden aan te passen. Wanneer een medewerker deels zelf de inhoud van zijn loonpakket kan bepalen, voelt hij zich niet alleen erkend, maar ook aangesproken op zijn persoonlijke verantwoordelijkheid. Componenten waarvoor hij actief kan kiezen of die hij kan inruilen, zijn vooral tijd, geld, voorzorgsplannen, vorming en opleiding, mobiliteit. Neem nu een pas afgestudeerde met grote ambities. Hij kan kiezen voor een extra budget voor persoonlijke vorming. Zijn collega die aan het bouwen is, opteert wellicht voor extra verlofdagen. Een alleenstaande vijftiger wil de volledige premie van zijn groepsverzekering toewijzen aan pensioenopbouw. Een kostverdiener voor een gezin met vijf kinderen verkiest een maximale overlijdensdekking.”
Na succes in de VS en Nederland, rukt belonen à la carte ook in België langzaam maar zeker op. Illustreert Demeester: “In 2000 antwoordde slechts 3,4% van de respondenten van de salarisenquête van het jobadvertentieblad Vacature dat ze een zekere vrijheid hadden in de samenstelling van hun loonpakket. In 2002 kon al 6,5% zijn pakket verzekeringen zelf samenstellen en nog eens 2,1% had een ruimere keuze bij de beloning.”
Verrassend genoeg heeft volgens een VKW-enquête in april 2002 (zie ook kader Belgische werkgevers over cafetariabeloning) de sector geen beduidende invloed op het al dan niet invoeren van een cafetariasysteem, al zijn de diensten wel het verst gevorderd (41% ervan heeft al een cafetariaplan).
Belgische werkgevers over cafetariabeloning
In april 2002 hield de werkgevers- en kaderledenvereniging VKW een enquête bij werkgevers en personeelsverantwoordelijken over cafetariabeloning. De resultaten:
Stand van zaken:
9 op de 10 tien werkgevers zijn vertrouwd met cafetariabeloning
het aspect ruil in arbeids- en loonvoorwaarden is minder gekend dan het aspect individualiseren
1 op 5 werkgevers past al cafetariabeloning toe voor alle of voor een groep medewerkers
6 op 10 overweegt dit systeem in de komende drie jaar in te voeren
Belangrijkste voordelen:
hogere subjectieve waardering van de beloning
betere afstemming tussen werk en privé-leven
Belangrijkste nadelen:
onduidelijk wetgevend kader
administratieve behandeling
Top-5 van de zinvolle componenten:
1. pensioensparen
2. overlijdensverzekering
3. bedrijfswagen
4. extra verlofdagen
5. pc-privé
Leeft de vraag voor cafetariabeloning bij uw werknemers?
51,1%: “weinig”
28,4%: “niet”
84%: “nog niet ter sprake gekomen bij collectief overleg in het bedrijf”
Overweegt u een cafetariaplan in te voeren?
68% van de HR-managers zegt ja
slechts 33,3% van de verantwoordelijken voor het algemene beleid zegt ja
Wettelijke beperkingen?
De klacht over de onduidelijke wetgeving omtrent cafetariaplannen in de VKW-enquête (zie kader) is terecht, weet Dirk Wijns van HRM-adviesbureau Acerta Consult: “Er is nog geen wetsontwerp op til dat expliciet voorziet in een wettelijk kader voor cafetariabeloning of dat vermijdt dat werkgevers en werknemers door de invoering ervan worden gesanctioneerd. Evenmin werden al aanpassingen aangebracht aan de Koninklijke Besluiten die raakvlakken hebben met dit onderwerp. Toch handelen enkele wettelijke bepalingen – minder of meer expliciet – over deze problematiek. Zo is er het ontwerp van Wet op de Aanvullende Pensioenen (WAP). Dat beoogt in eerste instantie een democratisering van de aanvullende pensioenen, maar bouwt tegelijkertijd mogelijkheden in van cafetariabeloning.” Die wet komt eraan. De evolutie van de mogelijkheden kan gevolgd worden op de website van de minister van Sociale Zaken en Pensioenen Frank Vandenbroucke (sp.a): http://www.vandenbroucke.com.
Werkgevers moeten ook nagaan of hun keuzevrijheid niet op het terrein van de verworven rechten komt. Wijns: “Een cafetariaplan kan, bijvoorbeeld, niet toestaan dat een werknemer wettelijke vakantie inlevert voor een ander voordeel. Cafetariaplannen zullen dan ook in eerste instantie betrekking hebben op elementen die conventioneel zijn overeengekomen, zoals het deel van het maand- of uurloon boven de sectorale minima, extralegale vakantierechten, bonussen en vorming buiten het kader van het betaald educatief verlof.”
Waarschuwt Wijns: “Vermijd ook dat een proefproject van een cafetariaplan beschouwd wordt als een verworven recht. Vermeld uitdrukkelijk dat men na beëindiging van het proefproject automatisch terugkeert naar de toestand van vóór de invoering ervan.”
nr2
Dirk Wijns (Acerta Consult): “Er is nog geen wetsontwerp op til dat expliciet voorziet in een wettelijk kader voor cafetariabeloning.”
Tine Demeester (VKW Leuven)
Hendrik De Schrijver
Een écht motivatie-instrument?
Reinhard Sprenger (2) stipt aan dat motiveren méér vergt dan materiële verleidingstechnieken. Je moet ook bronnen van demotivatie elimineren, zorgen voor open communicatie en ruimte bieden voor individuele ontplooiing. Tine Demeester toetste het cafetariabelonen aan zijn visie op motiveren: “De conclusie? Een cafetariaplan kàn een adequaat instrument zijn in een motivatiebeleid, maar is zeker niet het enige. Zo’n plan reikt ruimte aan voor eigen initiatief én is eigen aan de persoon. De ene medewerker kan zeer ambitieus zijn, een andere kan gewoon goed zijn werk doen zonder hogerop te willen. Hij is meer gezinsman en hecht meer belang aan verlof. Onbetaald verlof geven is vaak de meest elementaire vorm van flexibel belonen.”
Waar er een gezonde basis van vertrouwen is, kan de open dialoog met de chef over het invullen van het cafetariaplan de band tussen medewerkers hechter maken en de groepsvorming bevorderen. Vult Demeester aan: “Voorwaarde blijft dat de chef hierbij voldoende ondersteunend optreedt, niet dirigerend of manipulerend. Je moet hiervoor sowieso een overlegcultuur hebben. Pas dán werkt belonen op maat motiverend. Maar dan moet je vooraf over haalbare limieten van keuzes goed hebben nagedacht en ook vooraf overleggen met alle betrokken partners. In een gesprek over het loonpakket kan een chef zijn medewerkers veel beter leren kennen. Hoe ambitieus is hij? Hoe gezinsgericht? Zelfs de keuze van een duurdere of goedkopere firmawagen in ruil voor een ander voordeel zegt veel over iemands persoonlijkheid.”
Tips
1. Maak eerst een overzicht van wat er al geregeld is inzake arbeids- en loonvoorwaarden.
2. Zorg voor voortdurend overleg en communicatie met de werknemers tijdens de voorbereiding en invoering. Hou er rekening mee dat uw medewerkers over hun keuze met elkaar zullen praten. Openheid moet dus mogelijk zijn.
3. Let er bij het ontwerpen van uw cafetariaplan op dat het geen indirecte discriminatie inhoudt.
4. Neem een clausule op over verworven rechten.
5. Vergeet niet: de Arbeidswet staat ook een ruil van tijd en geld toe.
6. Start bij voorkeur met een beperkt en eenvoudig plan. Is dit goed beheersbaar, dan kan je hierop verder bouwen en elk jaar de mogelijkheden uitbreiden. Het aantal keuzen terugschroeven is altijd moeilijk en heeft net het omgekeerde effect van wat je met een cafetariaplan beoogt.
Vergiftigd geschenk?
Vaak lopen de HR-medewerkers niet warm voor cafetariabeloning wegens de administratieve rompslomp, beseft Demeester. “De personeelsmanager moet hen sensibiliseren, nog vóór de andere werknemers. Ook de speelruimte die werknemers krijgen is een factor in de motivatie én belangrijk voor een geslaagd cafetariaplan. Zij moeten binnen dit kader kunnen experimenteren, eventueel een verkeerde keuze kunnen maken, zodat zij desnoods na een evaluatie hun menu kunnen aanpassen.”
Maar dat menu kan te ruim worden. Dan wordt kiezen een karwei en werkt een cafetariaplan averechts, demotiverend. Demeester: “Sommige werknemers in de VS zien het niet meer zitten. Het keuzemenu is er zo uitgebreid en de eraan verbonden gevolgen zijn zo ingrijpend, dat ze een persoonlijke adviseur willen betalen. Van hem verwachten ze dat hij hun noden analyseert en de voor hen beste keuze naar voren schuift.”
“In een gesprek over het loonpakket kan een chef zijn medewerkers veel beter leren kennen. Hoe ambitieus is hij? Hoe gezinsgericht?”
Een verkeerde of ondoordachte keuze kan verregaande gevolgen hebben. Vertelt Demeester: “Wie zich in de VS door het maken van andere keuzes niet meer tegen ziekte laat verzekeren, kan ervaren dat deze vorm van belonen een vergiftigd geschenk wordt. De VS leren ons dat cafetariabeloning zeker niet in de plaats kan komen van een degelijk solidariteitssysteem dat iedereen een minimale sociale bescherming biedt. Een cafetariaplan nodigt ieder bedrijf ook uit om keuzemogelijkheden te onderbouwen met een consequente visie op het eigen ondernemen en de maatschappij. Extreem gesteld: een vzw die het openbaar vervoer promoot kan toch moeilijk een bedrijfswagen in haar cafetariaplan opnemen, omdat dit toevallig fiscaal gunstig uitkomt?”
Case: Umicore
In veel bedrijven ligt onbetaald verlof, tijd ruilen voor geld of omgekeerd, het meest voor de hand bij de introductie van een cafetariaplan. Dat geldt ook voor Umicore België (2260 arbeiders en 1085 bedienden in de diverse sites). “Onze cafetariaplannen worden gekenmerkt door het aanbieden van bijkomende vrije dagen in ruil voor loon en door een decentrale invulling per site van centraal vastgelegde CAO-budgetten”, getuigt Robert Verleysen, manager Industriële Relaties. “Volgens ons bedrijfsakkoord kunnen bedienden een kwart of de helft van hun dertiende maand omzetten in vierenhalf of negen bijkomende verlofdagen. Vanaf 50 jaar kunnen ze een volledige dertiende maand ruilen voor 18 bijkomende verlofdagen. Ook de arbeidersakkoorden geven in een aantal sites bijkomende verlofdagen. Die dagen worden aangerekend op de dertiende maand of andere premies. Hiervoor dienen de werknemers jaarlijks in december een schriftelijke aanvraag in en de dagen worden geprogrammeerd in een werkschema dat af te spreken is met de dienstverantwoordelijke. Van die regeling, die we al toepassen sinds 2000, maakt men steeds meer gebruik: meer dan 200 of ruim een vijfde van het aantal bedienden en 534 of ook een vijfde van het aantal arbeiders ruilden in 2002 bijkomende vrije dagen voor geld.”
“Een grabbelmand waaruit iedereen kan graaien wat hem het hoogste netto rendement oplevert, is een cafetariaplan niet”, merkt Demeester op. “Worden vragen van werknemers en vakbonden enkel gestuurd door het halen van een maximale opbrengst, dan geef je beter iedereen maaltijdcheques, een collectief voordeel met een héél hoog netto rendement.”
Allicht zal het motiverend effect van cafetariabeloning ook wegebben naarmate het op grotere schaal wordt toegepast? “Het competitief effect als wervingsinstrument zal verdwijnen. De motiverende invloed ervan blijft afhangen van de wijze waarop het plan wordt ingevuld, hoe men erover communiceert, hoe correct men het hanteert. Dát zal het verschil uitmaken tussen bedrijven.”
(1) Tine Demeester, Cafetariaplan: basisinstrument in de nieuwe arbeidsrelatie. Deel I, 2001, 88 blz.. Deel II, 2002, 74 blz.. Bestellen kan bij VKW Leuven. Tel.: 016/24.11.41. E-mail:
(2) Reinhard Sprenger, De motivatiemythe. Prentice Hall, 2001, 290 blz. (eerste uitgave: Mythos Motivation, Campus Verlag, 1991).
Case: Ernst & Young Belgium
Een intern onderzoek bij Ernst & Young Belgium bracht aan het licht dat de 1200 werknemers niet bijster tevreden waren over hun salarispakket. Nochtans behoort het bedrijf tot de flink betalende Big Four in de consultancysector. “Allicht illustreert dit hoe belangrijk werknemers het vinden ook voldoende greep te hebben op de persoonlijke samenstelling van hun loonpakket”, commentarieert HR-partner Jean Claude Lecoyer. “Een werknemersbevraging is een objectief gegeven om te starten voor een beloning à la carte. Je moet vooraf alle betrokkenen definiëren en de tijd nemen om hun engagement los te weken: eigen HR-collega’s, facility manager, boekhouding, juridische dienst, management, ICT-afdeling, het sociaal secretariaat en externe dienstverleners. Behandel het cafetariaplan als een veranderingsproject: zoek bondgenoten, win-winsituaties, meet en communiceer.”
Ernst & Young hanteert drie fasen, waarbij telkens nieuwe elementen werden toegevoegd. Lecoyer: “Al bij de tweede fase vreesde de personeelsadministratie dat té veel flexibiliteit de werkorganisatie zou belemmeren. Het belangrijkste onderdeel, het kopen, verkopen en sparen van extralegaal verlof, zal dan ook waarschijnlijk pas in het najaar van 2003 in werking treden. De derde fase bevat lange-termijnincentives, aandacht voor studie en opleiding en het herbekijken van mobiliteitsopties. Hiervoor wachten we op een duidelijk wettelijk kader.” Hoewel cafetariabeloning kostenneutraal moet blijven, ervaart hij dat de invoering een meerkost teweegbrengt, vooral door de administratie en de informatica-aanpassing.
Case: Universitaire Ziekenhuizen KU Leuven
De 1149 verplegenden, verzorgenden en gelijkgestelden van de Universitaire Ziekenhuizen KU Leuven kunnen tijd ruilen voor geld. “De CAO die het paritair comité op 21 mei 2001 afsloot voor een deel van de gezondheidsdiensten, voorziet wel in die mogelijkheid, maar die CAO werd niet afgesloten in het kader van cafetariabeloning, wél om wat te doen aan de eindeloopbaanproblematiek van onze sector”, zegt Hilde Burie, personeelsdirecteur van UZ Leuven. “Wij kampen nog steeds met een tekort aan verpleegkundigen. Door bepaalde werknemers vanaf 45 jaar de mogelijkheid te geven een aantal uren per maand vrijgesteld te worden van arbeidsprestaties met behoud van loon of door een premie, wil men enerzijds burn-out vermijden en de werknemers stimuleren om langer op post te blijven. Anderzijds wil men meer verpleegkundigen aantrekken. Concreet kunnen verpleegkundigen en verzorgenden met onregelmatige prestaties vanaf hun 45ste kiezen tussen 96 uren vrijstelling per jaar of een premie van 5,26% op hun loon. Vanaf 50 jaar en vanaf 55 jaar lopen die vrije uren of premies nog stevig op.”
Burie beseft dat die maatregel geen soelaas biedt voor de te lage instroom. “De vrijstelling van arbeidsprestaties leidt ertoe dat we momenteel over 23,5 voltijdse equivalenten minder beschikken, terwijl de instroom niet voldoende toeneemt. Bijkomend probleem is dat de CAO betrekking heeft op een nauw omschreven personeelsgroep. Zo maak je binnen één organisatie een onderscheid tussen medewerkers, wat ook niet aan te bevelen is.”
