Waarom is er alsnog weerstand, ook wanneer we rekening houden om de noodzaak duidelijk te maken, de mensen te betrekken en hun weerstand te herkennen?
Logica 1: mensen zijn verschillend
Mensen zijn gewoon verschillend. Ook de veranderbereidheid verschilt van persoon tot persoon. De ene heeft ‘facts & figures’ nodig als overtuiging, de andere heeft meer behoefte aan referenties, een derde wil dan weer persoonlijke betrokkenheid…
We begeleiden ook vaak zoals we zelf zijn, volgens onze eigen verandervoorkeur. Maar dit werkt lang niet voor iedereen. Wanneer we als veranderaar hiermee rekening houden, staan we al een stap vooruit. Rekening houden met verschillen, is een heel goede basis voor de manier waarop je zal communiceren en hoe je rekening kan houden met de verscheidenheid aan profielen in al hun variaties en combinaties.
Logica 2: weet wat er leeft
Al te vaak worden veranderingen tactisch voorbereid zonder te weten wat er echt leeft in de organisatie. Wat denken mensen? Zijn ze tevreden? Met wat zijn ze tevreden? Met wat zijn ze niet tevreden? Hoe staan ze tegenover de leiding, het management? Wat zijn de gemeenschappelijke en gedragen waarden en attitudes? Met andere woorden, wat is de bedrijfscultuur? En stemt die overeen met wat het management denkt? Ook hier bestaat een groot risico dat we vanuit twee verschillende hoeken spreken.
Spreek dus in de taal waar de mensen zich bevinden, zodat iedereen zich begrepen voelt. Daarvoor moet je ook weten wat er leeft. Om dit inzichtelijk te maken, helpt bijvoorbeeld een aangepast model van Ken Wilber. Om dit model in te vullen, ga je veel op stap, drink je vaak koffie/thee, bezoek je dikwijls de waterfontein, voer je informele gesprekken met medewerkers op alle niveaus… Met deze waardevolle inzichten kan je veranderingen echt op maat van de organisatiecultuur begeleiden en doorvoeren.
Logica 3: veranderen met mensen en door mensen
Presentaties van veranderaankondigingen bevatten vaak enkel de organisatiemotieven, waarom een verandering nodig is, zoals meer winst maken om te groeien in het marktsegment, efficiënter werken om personeelskosten te reduceren of om te vermijden dat productie naar lagelonenlanden moet worden uitbesteed, modernisering om geloofwaardig en vernieuwend te blijven op de markt en jonge instroom te kunnen garanderen en dergelijke meer.
Allemaal heel terechte motieven. Echter, daarvan gaan de mensen niet op ‘dat’ puntje van hun stoel zitten. Je kan mensen echt bereiken door ook aan te geven wat hun voordelen zijn, persoonlijke motieven. Wat betekent het voor hen? Geef hiervan concrete voorbeelden en toekomstperspectieven. Zal het werk gemakkelijker worden en hoe? Is er een verbetering in work/life balance en hoe? Zijn er opportuniteiten voor persoonlijke ontwikkeling?
Als naast de organisatiemotieven ook aandacht wordt geschonken aan de persoonlijke motieven, dan is er meer kans op een sneller acceptatieproces. Volgens Kurt Lewin zorgen drie voorwaarden ervoor dat mensen spontaan veranderen:
- Ervaren dat er iets moet veranderen.
- Het doel als waardevol ervaren.
- De afstand die moet worden afgelegd om te veranderen als overbrugbaar ervaren.
Een geschikte hefboom om dit proces te faciliteren, komt uit logica 2. Wanneer je weet wat er leeft, wanneer je weet waarvan mensen last hebben en als een paar ergernissen kunnen weggenomen worden dankzij de verandering, dan zit je in de goede richting van kwalitatieve persoonlijke motieven. Zo wordt veranderen minder moeilijk.
■ De auteur, Marie-Noëlle De Clercq, is Change Management Consultant bij Amelior. Zij schreef deze tekst als gast van de adviesraad van HR Square.
