‘Ruimte voor Competenties’ is het resultaat van een in het voorjaar van 2002 afgesloten samenwerkingsakkoord tussen de Vlaamse minister van Werkgelegenheid (toen Renaat Landuyt, SP.A) en de vakbonden ACV, ABVV en ACLVB. Met steun van de Vlaamse overheid startten de vakorganisaties met een project rond de sociale dialoog over competenties. Binnen dit project werd snel beslist om via Trivisi en ESF Zwaartepunt 6 een dossier in te dienen voor de ontwikkeling van een spel. Voor de bepaling van de inhoud werkten de vakbonden samen met STV Innovatie & Arbeid en met consultant Marleen Limbourg. Voor de vormgeving en de eigenlijke ontwikkeling rekenden ze op de expertise van het Centrum voor Educatieve Spelen uit Leuven.
Het competentiespel is ontwikkeld met het doel een goed vormingsinstrument ter beschikking te stellen van vakbondsafgevaardigden in de onderneming en om hen in te wijden in het complexe verhaal van competenties en competentiebeheer. Toch is de doelgroep ruimer. Het kan ook buiten de vakbond gebruikt worden. Iedereen die op een ludieke manier meer wil weten over competenties moet het spel leuk vinden. Het is geen gek idee dat ook personeelsdiensten het instrument leren kennen: ze kunnen er zelf iets uit opsteken en inzicht krijgen in de wijze waarop de vakbonden competentiemanagement benaderen.
Het competentiespel bevat trouwens geen dogmatische vakbondsvisie over competentiemanagement. “Het spelen moet basisinzichten verschaffen, zodat via nabespreking de vakbondsvisie kan ingebracht worden. Bij de ontwikkeling van dit competentiespel waren de ondernemingsafgevaardigden steeds de primaire doelgroep die wij voor ogen hadden. Zij speelden een belangrijke rol tijdens het ontwikkelingsproces. Op zeer regelmatige tijdstippen werd het concept uitgetest bij deze zeer heterogene doelgroep en bijgestuurd waar nodig”, verduidelijkt Van Rie.
> Toegankelijk maken
Het competentiespel maakt deel uit van een uitgebreid informatiepakket over competentiemanagement, voor het ABVV bestaande uit een handleiding ‘Opleidingsbeleid en competentiebeheer, een zaak van de vakbond’, een syndicale website ‘Leerlink’, een vormingspakket, een rapport ‘Pilootbedrijven’ en tot slot een ‘ABC van het personeelsbeleid’. Alle instrumenten hebben tot doel de sociale dialoog over competentiebeheer en opleidingsbeleid binnen de ondernemingen te bevorderen. “Omdat heel wat werknemers vandaag al worden geconfronteerd met de invoer van competentiebeheer werd eerst een handleiding opgesteld. Daarin wordt uitgelegd wat competenties en competentiebeheer zijn. Wat zijn de kansen en de mogelijke risico’s voor de werknemers? De handleiding besteedt ook aandacht aan onze visie op de verschillende onderdelen van competentiebeheer, aan de vereisten waaraan het moet voldoen en aan de rol die de vakbond erin kan spelen. Daarnaast is er ook een vormingspakket ‘Opleidingsbeleid en competentiebeheer: een zaak van de vakbond?’. Met dit vormingspakket willen we tijdens syndicale vorming vakbondsafgevaardigden kennis laten maken met competenties en competentiebeheer en hen in staat stellen onderhandelingen te voeren met werkgevers over de verschillende aspecten van het competentiebeheer. Het is een instrument voor syndicale vormingswerkers. Het vormingspakket bevat, naast een verduidelijking van de meest gangbare begrippen, materiaal dat het inzicht bevordert in de valkuilen, gevolgen en effecten van competentiebeheer. De vorming moet afgevaardigden immers ook in staat stellen zich een mening te vormen over de toepassing van het competentiebeer in het bedrijf waar ze werken. Daarnaast werden in het vormingspakket oefeningen en instrumenten opgenomen die de rol en de mogelijkheden van de syndicale organen aantonen bij het in de onderneming gevoerde personeelsbeleid”, vertelt Van Rie.
> Drie niveaus
‘Ruimte voor competenties’ is dus het eerste spel rond competenties dat de deelnemers wil laten kennismaken met competentiebeheer en het debat over competentiemanagement in de eigen onderneming op gang probeert te brengen. Het spel bestaat uit twee grote luiken. In het eerste luik ligt de nadruk op wat competenties zijn, in het tweede luik wordt nagegaan waarvoor competentiebeheer in het personeelsbeleid kan gebruikt worden. Leen Baisier, wetenschappelijk medewerkster van de Serv-cel STV – Innovatie en Arbeid, was betrokken bij de uitwerking van het spel. Zij schetst de inhoud: “Er bestaan talloze definities van competenties en competentiemanagement. In het spel omvat de term drie delen: kennis, vaardigheid en instelling. Competenties zijn de kennis, de vaardigheden, de attitudes en de ervaring van een persoon. Kennis (vaktechnische kennis, talenkennis…) is wat iemand weet en kent over specifieke gebieden. Vaardigheden stellen iemand in staat te handelen en een specifieke taak te verrichten. Voor het vervullen van functies worden bepaalde attitudes en een bepaald gedrag ook belangrijk geacht, bijvoorbeeld ‘leervermogen’ of ‘in team kunnen werken’. Ervaring verwijst naar het praktische gebruik van kennis, vaardigheden en attitudes. Competent zijn slaat dus op het vermogen om in een bepaalde situatie, in een bepaalde rol, met een bepaalde taak en met bepaalde eisen gepast te handelen. Deze driedeling vindt men zowel in de literatuur als in de praktijk terug.”
Ook voor het competentieprofiel hanteert het spel een drieledige opdeling. Profielen bestaan vaak uit drie soorten competenties die de keuzes weerspiegelen die men op drie niveaus maakt: strategische keuzes over de richting van het bedrijf, structurele keuzes over de organisatie en operationele keuzes over de taakafbakening en -verdeling.
Uit strategische kerncompetenties worden de gewenste algemene of generieke competenties afgeleid die alle medewerkers verondersteld worden te hebben om mee te werken aan de bedrijfsmissie.
Voorts gaat het om organisatiegebonden competenties die kritisch of noodzakelijk zijn om in een specifieke afdeling of functiegroep te kunnen werken.
Uiteindelijk worden de functiegebonden of jobspecifieke competenties vastgelegd, nodig voor het verrichten van één bepaalde job.
De eerste soort omvat vaak eerder attitudecompetenties, de derde eerder vaktechnische competenties zoals jobspecifieke kennis en vaardigheden. De organisatiegebonden competenties zijn dikwijls een mengeling van beide.
De domeinen waarin competentiemanagement als rode draad kan worden aangewend, zijn verscheiden: voor het personeelsbeleid (zoals selectie, werving, onthaal, inzet, doorstroom, uitstroom, evaluatie, coaching, opleiding, ontwikkeling, waardering en beloning van medewerkers), maar ook ter ondersteuning van de bedrijfsorganisatie zelf (zoals marktoriëntatie, ontwerp van bedrijfs- en werkorganisatie, functieanalyse, interne communicatie, projectmanagement, kwaliteitszorg, kennismanagement en ontwikkeling van nieuwe producten en diensten). “Om het niet al te ingewikkeld te maken, hebben we het toepassingsgebied van competentiebeheer in het spel beperkt tot het verwerven van competenties, opleiding, training en vooral coaching. Het spel wil een kennismaking zijn, het moet aansporen tot reflectie. Wat kan competentiemanagement betekenen in mijn bedrijf? Voor welke eventuele valkuilen moeten we opletten? Het spel zelf is echter niet zo gemakkelijk om te spelen”, stipt Baisier aan.
> Het spel zelf
‘Ruimte voor competenties’ is een simulatiespel. Deelnemers kruipen in de huid van werknemers van het bedrijf TEKAR 6 (inversie van ‘raket’) dat spaceshuttles ontwikkelt die het internationaal ruimtestation ISS als eindbestemming hebben. De spelers moeten een spaceshuttle op het lanceerplatform brengen en hem voorzien van een competente bemanning.
Het spel bestaat uit twee ronden. In de eerste ronde staat de ontwikkeling van persoonlijke competenties centraal. Elke deelnemer speelt de rol van een fictieve werknemer uit een bepaalde afdeling. Die heeft/krijgt bij het begin al een reeks specifieke competenties. De bedoeling is de competenties van die werknemer ten volle te benutten bij hindernissen en gebeurtenissen waarmee hij geconfronteerd wordt en om nieuwe competenties te ontwikkelen. In de tweede ronde komt het erop aan in team te werken om zo de aanwezige vaardigheden op elkaar in te haken. Met inzicht in de competenties en een begrip over wat men met die competenties kan doen, komt men op het spelbord steeds dichter bij de lanceerbasis. Men kan enkel met een voldoende aantal vaardigheden in de raket stappen. Die vaardigheden zijn voorgesteld als blokjes die op elkaar gestapeld staan. Niet toevallig natuurlijk: meer ontwikkelde vaardigheden vergroten de kansen van het individu. Met dit spel ontwikkelen de deelnemers taalvaardigheid over competentiebeheer en leren ze inzien dat alleen een ideale mix van competenties die goed op elkaar zijn ingesteld, naar de top leidt. De keuze voor de spelvorm ligt voor de hand. Uit onderzoek en ervaring blijkt dat informatie, opgedaan via spelen, beter bijblijft en bovendien beter begrepen en verwerkt wordt. Spel motiveert, trekt de aandacht en is aangenaam.
– Ronde 1
De eerste ronde staat in het teken van de kennismaking met het jargon, de individuele competenties en de persoonlijke portfolio. De deelnemers worden ingedeeld in een van de afdelingen van het bedrijf (o.a. piloten, onderzoekers, technische ploeg, medisch team…) alwaar zij in de huid kruipen van één van de personeelsleden. Alle namen van medewerkers zijn zowel vrouwelijk als mannelijk te gebruiken en er is een realistisch deel van het personeel van allochtone afkomst. De spelers krijgen op hun spelbord (portfolio) een overzicht van de al aanwezige competenties van de werknemer, van de algemene competenties (die iedereen in het bedrijf moet hebben), van de afdelingsgebonden competenties (die iedereen in hun team moet hebben) en van de functiespecifieke competenties (waarover zij zelf moeten beschikken). De spelers krijgen ook een beschrijving van andere, elders verworven competenties die zij hebben (is muzikant, voorzitter van een vereniging, computerfreak…). Al deze elementen zullen in ronde 2 een rol spelen.
Via het doorlopen van een vormingsloopbaan, gevisualiseerd door een spelbord met pionnen, moet iedere deelnemer naast de al aangetoonde competenties nog twee algemene, twee afdelingsgebonden en twee functiespecifieke competenties aantonen of verwerven. De mate waarin ieder individu daarin slaagt, heeft al een invloed op de snelheid waarmee hun voertuig en de inzittenden, opschuift in de richting van het lanceerplatform. Dit wordt gevisualiseerd door een centraal lanceerplatform met een startbaan per team. Iedereen beschikt over een stuk van de raket die zich over deze baan verplaatst.
De deelnemers helpen elkaar bij het zoeken van de nodige competentiekaarten. De speltesten wezen uit dat mensen op deze manier zeer snel kennis verwerven in het jargon. Voertuigkaarten zorgen voor een extra spelelement. De verworven/aangetoonde competenties komen onder kaartvorm terecht op de persoonlijke portfolio van iedere deelnemer.
– Ronde 2
Nu de persoonlijke competenties verworven zijn, komt het teamaspect aan bod. Iedere afdeling krijgt als team opdrachten waarvoor extra competenties nodig zijn. Soms zijn die al aanwezig, andere moeten verworven worden via (virtuele) opleiding. Het team beslist wie het best geplaatst is om de extra competentie te verwerven. Het team wordt voortdurend geconfronteerd met gebeurteniskaarten, net zoals in een echt bedrijf, en moet een oplossing vinden voor die gebeurtenissen door het efficiënt inzetten van de aanwezige competenties. Waar nodig kan bijkomende opleiding een uitkomst bieden. Steeds meer moet het team de competenties managen waarbij de onderlinge dialoog een zeer grote rol speelt.
Om de groei in competenties van individuele werknemers te visualiseren, werd gekozen voor blokjes als pionnen. Van zodra iemand een opleiding voltooid heeft krijgt hij/zij een extra blokje zodat duidelijk is dat er vordering gemaakt wordt. De blokjes van alle teamspelers samen moeten een welbepaalde hoogte bereikt hebben om überhaupt te kunnen instappen in de raket. Anders gezegd: het personeel moet over voldoende competenties beschikken om effectief de ruimtevlucht te kunnen aanvatten.
Bij het spelen zal blijken dat de kerncompetentie of kerndoelstelling van TEKAR 6 enkel kan bereikt worden indien zowel de individuen als het team over de nodige competenties beschikken en deze bovendien op de juiste manier ingezet hebben. Het spel heeft dus niet per definitie een succesvol einde. Het is best mogelijk dat de raket op het lanceerplatform staat zonder competente astronauten of omgekeerd. Hoe het spel ook afloopt, het is steeds een aanzet tot een nabespreking waarin keuzes van deelnemers en team en het bereikte resultaat geëvalueerd worden. Deze evaluatie vormt een aanzet tot een dieper debat over het nut van competenties en het beheer ervan, met als ultieme doelstelling het mogelijk maken van de sociale dialoog terzake.
Het spel duurt ongeveer een volledige dag, maar kan best opgedeeld worden in verschillende stukken, gekoppeld aan nabespreking en andere oefeningen. Het vormingspakket kan doorvoor dienstig zijn. Het is gemaakt voor groepen van 6 tot 30 deelnemers. Voor begeleiding bij het spel kan men een beroep doen op vormingswerkers van de vakbonden, STV of het Centrum Informatieve Spelen.
De syndicale competentie-oefening is ook voor personeelsdirecteurs die met de materie bezig zijn een interessante ontwikkeling. De kans is groot dat u dankzij het spel gemakkelijker uw interne vakbondsafgevaardigden en verkozenen constructief achter het competentiegebeuren kunt scharen. Het zal u ongetwijfeld wat meer overleg kosten, maar u zult misschien dezelfde taal spreken. En dat is de eerste grote stap naar acceptatie.
Hilde Vereecken
Meer info onder andere op www.leerlink.be.
Een syndicale visie op competentiebeheer
De vakbonden hanteren “een gezonde dosis constructieve argwaan ten aanzien van competentiemanagement in de onderneming”. In de managementliteratuur wordt vaak een eenzijdige hoera-definitie gegeven van competentiebeheer. Het zou de rekrutering en selectie verbeteren. Via functioneringsgesprekken kunnen degelijke opleidings- en ontwikkelingsplannen opgesteld worden. Het opleidingsbeleid zit ingebakken in de bedrijfsstrategie. Opleiding evolueert via competentiebeheer van een kost naar een investering. Opleidingstrajecten zouden de inzetbaarheid en de leermogelijkheden op de werkplek verhogen. Maar, stellen de vakbonden, vooraleer het zover komt, vooraleer competentiemanagement effectief als een kans tot emancipatie en tot algemene ontplooiing van de werknemer kan betiteld worden, moeten randvoorwaarden worden vervuld. Een syndicale definitie van competentiebeheer klinkt dan als volgt.
Competentiebeheer omvat activiteiten die gericht zijn op het aantrekken, inzetten, evalueren en ontwikkelen van competenties van individuen en teams om zo bij te dragen tot het resultaat van de onderneming, de tewerkstellingskansen van de werknemers in de sector of de arbeidsmarkt stabiel te houden en te verhogen, bij te dragen aan de persoonlijke ontwikkeling van de werknemer en de kwaliteit van de arbeid te verbeteren. Het houdt rekening met de volgende zeven aandachtspunten.
1. Betrokkenheid van de vakbond.
Een werknemersvriendelijke versie van competentiebeheer kan enkel door actieve betrokkenheid van en sturing door de werknemersvertegenwoordiging bij elke stap tijdens de invoering en bij elk onderdeel van het competentiebeheer dat uitgewerkt wordt.
2. Correcte competentieprofielen.
De definitie van het profiel en de keuzen van de indicatoren zijn cruciaal en bepalen of het competentiebeheer al dan niet zal leiden tot ontplooiingskansen voor de werknemers. Een profiel moet zoveel mogelijk objectief meetbare indicatoren bevatten. Er moet rekening gehouden worden met de competentieontwikkeling die de werknemers zelf wensen. De profielen moeten bovendien in een duidelijke taal omschreven zijn.
3. Voorzichtigheid bij evaluatie.
Competentieprofielen bieden concrete maatstaven voor beoordeling. Een correcte beoordeling hangt dan ook in de eerste plaats af van de correcte samenstelling van competenties en de mogelijkheid om competenties waar te nemen. De keuze van de competenties en de bepaling van de niveaus en de indicatoren is dan ook beslissend. De indicatoren vertellen wat men moet meten. Voorzichtigheid is geboden bij deze manier van evalueren: de meeste gedragsgebonden competenties zijn geen stabiele eigenschappen die in verschillende situaties op dezelfde manier tot uiting komen. Daarnaast is het belangrijk stil te staan bij de context van de evaluatie. Om subjectiviteit uit te sluiten, gebeurt de evaluatie het beste door verscheidene personen en voorziet men in een degelijke opleiding van de beoordelaars.
4. Competente beoordelaars zijn noodzakelijk.
5. Gelijke kansen bij competentie-ontwikkeling
Het erkennen en valideren van competenties is alleen dan in het voordeel van de werknemers als ze ook de kans krijgen om competenties te ontwikkelen. Deze kansen zijn echter zeer ongelijk verdeeld en een eenzijdige bedrijfsdefinitie van competentieprofielen bestendigt deze ongelijkheid. Werkgevers leggen vooral de nadruk op de loopbaan van werknemers in het eigen bedrijf en minder op de plaats van arbeid in de levensloop van mensen. Competentiebeheer moet ook bijdragen tot de levenslange inzetbaarheid van werknemers.
6. Competentiebeheer en verloning
De verloning van personeel loskoppelen van de functieclassificatie biedt het “kortzichtige voordeel” dat extra geleverde inspanningen een extra verloning opleveren. Maar dit leidt op lange termijn voor de totale werknemersgroep tot willekeur en het vergroten van bestaande ongelijkheden en betekent tevens het einde van het principe: gelijk loon voor gelijk werk.
7. Verwantschap tussen competentie en competitie en het effect op sociale relaties
Het gevaar is reëel dat de competitielogica van de globale arbeidsmarkt steeds sterker doorsijpelt in de bedrijfsinterne arbeidsmarkt en zo de aanpak van het personeelsbeleid in toenemende mate stuurt.
HR Square 20
Leen Baisier (STV Innovatie en Arbeid): “Het spel wil een kennismaking zijn, het moet aansporen tot reflectie. Wat kan competentiemanagement betekenen in mijn bedrijf? Voor welke eventuele valkuilen moeten we opletten? Het spel zelf is echter niet zo gemakkelijk om te spelen.”
Leen Baisier
Hendrik De Schrijver
