Ondertussen klampen de vakbonden zich vast aan de slogan gelijk loon voor gelijk werk. Ze laten bij voorkeur de functie primeren op de functionaris en zijn prestaties. Volgens Anne Esgain heeft dat meer te maken met vrees dan met behoudsgezindheid: “Een loonpolitiek die steunt op competenties mist objectiviteit en transparantie. Daarenboven zijn de vakbonden er beducht voor minder gewicht in de schaal te kunnen werpen aan de onderhandelingstafel als het over de lonen gaat. Waarover zouden ze nog kunnen onderhandelen als de lonen meer individueel worden bekeken en afgesproken? In hun logica zouden de werknemers dan ook niet langer zeker zijn van hun loonniveau. Personeelsdirecties kunnen hierover met hen wél tot een consensus komen als er afgesproken wordt dat de loonvariaties niet te extreem zijn, dat ze voor iedere functie binnen een bepaalde vork blijven. De vakbonden moeten de garantie hebben dat het proces binnen strikte spelregels verloopt. Voor ieder functieniveau moet ook een minimum loonniveau gewaarborgd blijven, zij het dat dit kan variëren in functie van competenties en prestaties. Een loonbeleid dat uitsluitend steunt op competenties zullen de vakbonden niet slikken.”
Werkpost: voltooid verleden tijd?
Anno 2004 klinkt ook het begrip werkpost erg statisch, bijna anachronistisch. Meent Anne Esgain: “De benadering van werkpost of functie dateert van het begin van de industrialisering. Het scheiden van de werknemer van zijn werk was één van de trieste gevolgen hiervan en het Taylorisme heeft dat proces nog aangewakkerd. De logica van de kwalificatie sluit hierbij aan. Die verwijst naar een personeelsbeleid dat uitgaat van werkposten veeleer dan van mensen die ze bezetten. De bedoeling hiervan is nog steeds de lonen een objectieve basis te geven. Intussen is de arbeidsmarkt echter ingrijpend veranderd. Voor arbeiders is de kloof tussen het voorgeschreven en het reële werk breder geworden. Ze moeten zich steeds soepeler kunnen opstellen, buiten hun strikte werkpost. Ook voor bedienden sluit de huidige omschrijving van functies niet meer aan bij de complexiteit van hun dagelijkse taak.”
Voegt Esgain er niet zonder nadruk aan toe: “Men moet medewerkers de kans geven om hun werkpost in functie van hun bekwaamheden te laten evolueren. Zo moet je een creatief medewerker natuurlijk de mogelijkheid geven om zijn zin voor creativiteit aan te wenden en te ontwikkelen. Functieomschrijvingen zijn dan ook steeds minder precies. Dat maakt het alsmaar moeilijker de kwaliteit van andermans werk te beoordelen. Maar, los daarvan, zal ieder bedrijf altijd nood blijven hebben aan een duidelijke en stabiele hiërarchische structuur.”
nr13/
Hendrik De Schrijver
‘Een loonbeleid dat uitsluitend steunt op competenties zullen de vakbonden niet slikken.’
Anne Esgain (Coca-Cola Belgium)
Competenties en competentiebeheer zijn volgens Anne Esgain dan ook geen nieuwe hype of modegril. Ze ziet verschillende verklaringen voor het toenemend belang dat men aan competenties hecht: “Vooral door de nieuwe technologieën draait de economie veel vlugger dan 10 tot 20 jaar geleden. Werknemers moeten waakzamer zijn, alerter reageren, álles moet sneller draaien, inclusief hun grijze cellen. Ze zijn gedoemd om steeds nieuwe kennis en vaardigheden te verwerven. Het cliché van de werknemer die zijn leven lang hetzelfde werk doet, behoort voorgoed tot het verleden.”
Gevolgen voor het personeelsbeleid
Competenties blijven ontwikkelen en op peil houden is niet alleen de uitdaging. Het is ook héél andere koek. “Vooreerst zal men, om in te spelen op de vormingsbehoeften van werknemers, structuren moeten uitwerken die flexibeler zijn dan degene die we nu kennen”, waarschuwt Anne Esgain. “Vandaag zijn vormingsprogramma’s sterk geformaliseerd, voor iedereen zijn ze zowat hetzelfde. Men moet meer naar een geïndividualiseerde coaching, die rekening houdt met ieders sterkten en zwakten. Het belang van competentiemanagement zit hem juist in de erkenning dat het werk zelf de belangrijkste opleidingsfactor is. Eigenlijk moeten we naar een individualisering van het personeelsbeleid.”
“Het gaat niet op om werknemers aan nieuwe evaluatie-instrumenten te onderwerpen zonder hen daarbij te betrekken. Dan staat de poort wijdopen voor misbruik.”
Maar zal zo’n meer op het individu gericht HR-management wel een goede zaak zijn voor de ondernemingen én de maatschappij? Riskeren we dan niet sneller in Amerikaanse toestanden terecht te komen, met een nog diepere kloof tussen competente en minder competente mensen, tussen (kans)arm en (kans)rijk? “Mensen omwille van hun bekwaamheden als mens beoordelen mag zeker niet de bedoeling zijn. Maar een reëel gevaar is wél dat men zo ruimte invoert voor een meer subjectieve beoordeling. Ziedaar ook een belangrijke verklaring voor de syndicale afkeer van deze evolutie. Personeelsbeleid dat steunt op competenties legt effectief meer verantwoordelijkheid op de schouders van evaluatiedeskundigen. Het gaat niet op om werknemers zomaar aan nieuwe evaluatie-instrumenten te onderwerpen zonder hen daarbij te betrekken. Dan staat de poort wijdopen voor misbruik. Zo zou bijvoorbeeld een personeelsverantwoordelijke die iemand niet kan luchten, hem gewoon een barslechte beoordeling kunnen geven.”
Aanvaarding blijft essentieel
Het peilen van competenties en dus ontwikkelingsmogelijkheden van medewerkers gaat uit van het streven naar een lange-termijnrelatie met die medewerkers, zo beklemtoont Esgain. Men wil hen zo lang mogelijk behouden door hen ontwikkelings- en dus loopbaanperspectieven te bieden. “Toch blijft bij het invoeren van een competentiegedreven personeelsbeleid de aanvaarding ervan door de werknemers cruciaal.” Daar hamert Esgain in het bijzonder op: “Het lijkt me een must om de beoordelingsprocedures uit te werken in overleg met én na een consensus met de werknemers en/of hun vakbondsvertegenwoordigers, wil men het risico van afwijzing voorkomen. Ook de leidinggevenden hebben hier geen gelijklopende belangen. De personeelsverantwoordelijke zal er vooral naar streven om dit te bekijken vanuit een positieve benadering voor de werknemers. De bedrijfsdirectie zal veeleer de neiging hebben dit te beoordelen door de bril van de financiële resultaten. Dit zal de personeelsdirecteur er alvast toe verplichten zijn project van competentiebeheer als een positief objectief te verdedigen. In sommige bedrijven slaagt men er vrij aardig in om de vakbonden te overtuigen van het nut van een competentiegedreven personeelsbeleid, bijvoorbeeld door aan te tonen dat dit een evolutie op gang kan brengen in de toegekende verantwoordelijkheden en op die manier ook kan leiden tot een verhoging van de lonen. Maar dan moet men het competentiebeheer in zijn ultieme vorm toepassen en ook bij het selectieproces past men nu doorgaans nog dezelfde evaluatiemethodes toe als voorheen. Alleen zet men nu een wat andere bril op: men kijkt niet alleen meer naar het schoolvel dat men heeft, het aantal talen dat men spreekt en dergelijke objectieve criteria, maar ook meer naar het gedrag, de opstelling, de instelling en andere persoonlijkheidskenmerken.”
Te nemen hindernissen
Anne Esgain vreest dat een personeelsbeleid dat volkomen steunt op een competentiebeleid veel duurder uitvalt dan het oude, objectievere HR-beleidsmodel. “Het gevaar is reëel dat men loonsverhogingen niet meer zal kunnen controleren. En de loonkosten liggen al zo hoog in België. Het is dan ook logisch dat bedrijven voor de toe te kennen loonsverhogingen een jaarbudget vastleggen. Wil men dan écht objectief blijven en de lonen effectief aanpassen in functie van waargenomen competenties en prestaties, dan riskeert men dit budget te overschrijden. Wanneer men genoodzaakt wordt om medewerkers een slechte evaluatie te geven om binnen het budget te blijven, ligt de weg zeker open voor misbruik.”
Maar het finale doel van prestatiebeloning blijft medewerkers beter te motiveren en zo hun prestaties en meteen de bedrijfsresultaten te verhogen? Repliceert Anne Esgain: “Daar zit juist het knelpunt. Hoe meet je het rendement van investeringen in vorming? Het is moeilijk om de resultaten te meten in termen van verworven vaardigheden en van winst voor de onderneming. Niet alleen het invoeren van een personeelsbeleid op basis van competenties blijft een moeilijke en dure zaak, dat geldt evenzeer voor de wijze waarop je de resultaten ervan moet beoordelen.”
Tips
Neem de tijd om het concept competentie goed te definiëren, zodat het bruikbaar is voor het beleid. Maak het zo concreet mogelijk, want het is het vertrekpunt bij de uitbouw van een competentiebeleid.
Vertrek van de kerncompetenties van uw bedrijf: ze vormen de rode draad bij het invoeren van dit beleidsinstrument.
Betrek de werknemers bij het omschrijven van het competentieprofiel dat gekoppeld is aan hun werkpost, alsook bij het invoeren van een evaluatiesysteem.
Betrouwbare evaluatiemethodes
Kennelijk gelooft Esgain zelf niet zo rotsvast in het toepassen van een personeelsbeleid op basis van competenties? “Mijn theoretische analyse en het onderzoek dat ik deed van alle implicaties die aan zo’n beleid kleven, deden me geloven dat een betrouwbaar competentiebeleid in de praktijk een mooi maar niet haalbaar ideaal is”, geeft ze grif toe. “Dat is ook zo, in de mate dat men hiermee competenties wil belonen. Heel anders is het natuurlijk als je hiermee uitsluitend competenties wilt ontwikkelen, door vormingsstrategieën uit te werken die aansluiten bij de noden van het bedrijf en van de medewerkers. Maar zodra het over belonen gaat, beginnen de moeilijkheden: je kunt het niet maken zomaar de regels te veranderen waarmee je het loonpakket berekent zonder hierin een zekere transparantie te kunnen waarborgen. De betrouwbaarheid van de methodes waarmee men competenties beoordeelt, moet de doorzichtigheid juist verzekeren. En vermits het erg moeilijk is iemands bekwaamheden op een betrouwbare manier te evalueren, kan een personeelsbeleid op basis van competentiebeheer nooit zo verregaand worden ingevoerd als de theorie voorschrijft. Wil je er een betrouwbaar instrument van maken dat zo nauw mogelijk aansluit bij het theoretische model, dan heb je véél tijd nodig en die vinden personeelsverantwoordelijken gewoon niet.”
Anne Esgain beseft dat ons onderwijs er onvoldoende op gericht is om mensen te vormen die in staat zijn zichzelf tijdens hun loopbaan verder te ontwikkelen tot een steeds grotere competentie. “Onze onderwijsinstellingen laten studenten veel uit het hoofd leren, dat ze ook erg snel vergeten. Helaas leert men hen te weinig zelfstandig denken, zelf een oordeel vormen, hun kritische zin aanscherpen. Personeelsbeleid op basis van een competentiebeleid is zeker nog geen gemeengoed geworden, al staan veel bedrijven er open voor en al neemt het bewustzijn toe van het belang van ontwikkelbare vaardigheden. Tot op zekere hoogte lijkt het me mogelijk een coherent instrumentarium uit te werken en in te voeren op basis van wel omschreven competenties. Het invoeren van zo’n systeem, waar competenties goed gedefinieerd, geëvalueerd, gewaardeerd en – zoals bij IBM – gecertificeerd worden, veronderstelt heel wat denkwerk, een belangrijke intellectuele investering. Maar waar competenties goed af te bakenen zijn, is het best haalbaar hiervoor een coherent beleidsinstrument te maken. Uiteraard is het doel tot een win-winsituatie te komen: de medewerker is tevreden omdat hij het gevoel heeft bij te leren, zich te ontplooien, terwijl de onderneming tevreden is omdat die medewerker beter presteert.”
Het belangrijkste knelpunt bij het invoeren van een competentiebeleid lijkt dus het vinden van een geschikte methode om iemands leervermogen of potentiële vaardigheden te achterhalen? Anne Esgain: “Daarom stelt de Franse psychologe Claude Lévy-Leboyer voor systematisch een cognitieve functioneringstest, zeg maar een algemene intelligentietest, toe te passen. Daarmee kan men nagaan op welke manier iemand denkt, welke mentale snelheid en doeltreffendheid hij kan ontwikkelen. Die test heeft een vrij grote voorspellingskracht over het succes dat iemand doorheen zijn loopbaan kan hebben, zijn vaardigheid om zijn nog ongekende mogelijkheden te ontwikkelen. Vermits het competentiemodel aanzien wordt als een radicale breuk met het Taylorisme, betekent dit dat men vandaag voor iedere taak over een cognitieve vaardigheid zal moeten kunnen beschikken. Natuurlijk dient men de intelligentietest steeds in te zetten naast andere tests.”
Dure evaluatie
“Uit mijn onderzoek kon ik ten eerste concluderen dat het mogelijk is met een zekere graad van betrouwbaarheid competenties van iemand te evalueren. Maar ik constateerde ook dat bedrijven, door onwetendheid of door een gebrek aan middelen, het kwalitatieve aspect van die evaluaties vaak over het hoofd zien”, vertelt Anne Esgain. “Ze kiezen voor weinig deugdelijke testmethodes. De meest betrouwbare methodes zijn namelijk ook de duurste en worden soms het minst aanvaard door de werknemers, wat hun motivatie negatief zou kunnen beïnvloeden. Maar uiteraard vermindert dit ook de betrouwbaarheid van een competentiegedreven beleid.”
“Wanneer men genoodzaakt wordt om medewerkers een slechte evaluatie te geven om binnen het loonbudget te blijven, ligt de weg zeker open voor misbruik.”
Haar tweede conclusie: “Welke beoordelingsmethode men ook gebruikt, steeds moet men de resultaten ervan wat afstandelijk bekijken en aan de kandidaat feedback vragen over zijn indrukken. Wil men een te eenzijdige evaluatie voorkomen en een beter zicht krijgen op de hele persoonlijkheid, dan past men overigens beter enkele selectiemethodes samen toe.”
Het derde besluit: “Tevens kon ik vaststellen dat er slechts weinig tests zijn waarmee je vandaag specifieke competenties kunt meten. Men zou zich moeten afvragen in welke mate men verschillende evaluatiemethodes zou moeten selecteren om één specifieke competentie te meten. In dat geval zou de graad van competentie de samengestelde score zijn van de resultaten van die verschillende tests. Men zal dan een mix van instrumenten moeten samenstellen, rekening houdend met de competenties die de werkpost vereist. Om kostprijsredenen kunnen echter slechts weinig bedrijven voor al hun werknemers een ruim scala van competenties meten. Maar voor hogere kaderleden of directieleden maakt men gebruik van dure, betrouwbare assessment centers. Meestal meten die slechts enkele sleutelcompetenties die onontbeerlijk zijn voor de goede werking van de onderneming, alsook één of twee belangrijke, onmisbare vaardigheden die deze duur betaalde medewerkers moeten hebben. Maakt men gebruik van goedkope maar middelmatige middelen om competenties te beoordelen, dan riskeert men geld en tijd te verspillen aan het implementeren van een competentiebeleid dat uiteindelijk toch weinig waard is. Juist daarom is het zo belangrijk aan de kwaliteit van de beoordeling van competenties voldoende aandacht te besteden, alsook aan de algemene aanvaarding van de methodes. Waarom de keuze van die evaluatiemethodes niet mee laten afhangen van een referendum binnen de onderneming? Ziedaar één van de vele vragen die nog nader onderzoek verdienen.”
(°)Anne Esgain, L’évaluation des compétences professionnelles: analyse des outils utilisés dans le cadre d’une gestion par les compétences. Institut Catholique des Hautes Etudes Commerciales (ICHEC), Brussel, academiejaar 2002-2003.
Ibis
In 2001 werd Ibis gereorganiseerd rond het ontwikkelen van competenties en de interne vorming om het kwaliteitsimago van het merk te verhogen. Een leerrijke getuigenis.
Katya Sokolsky, HR-manager van Accor Hotels Belux (Sofitel, Novotel, Mercure, Suithotel, Ibis, Etap Hotel, Formule 1) is verantwoordelijk voor het personeelsbeleid van zowat 2000 werknemers in ruim 60 hotels in België en Luxemburg. Competenties kunnen hier goed afgebakend worden. “In 2001 werd Ibis gereorganiseerd rond het ontwikkelen van competenties en de interne vorming om het kwaliteitsimago van het merk te verhogen”, verduidelijkt ze. “Enkele voordelen van dit project rond competentiebeleid zijn het bevorderen van de zelfstandigheid van onze medewerkers, hun arbeidstevredenheid en trouw – en bijgevolg ook van deze van onze klanten.”
De filosofie van het competentiebeleid van Ibis steunt op drie pijlers. Katya Sokolsky: “Vooreerst willen we competenties van nieuwkomers onderkennen, ze permanent beoordelen en ontwikkelen. Ten tweede willen we medewerkers in hun loopbaanplan begeleiden en vormen. Ten derde willen we het professionalisme van onze medewerkers ontwikkelen, alsook hun multicompetentie, hun vaardigheid in verschillende hotelberoepen in het kader van een klantgerichte organisatie, hun aanpassingsvermogen en zelfstandigheid, en hun bereidheid verantwoordelijkheid op te nemen.”
Elke fase van het loopbaanpad gaat gepaard met een herwaardering van het loon. Licht Sokolsky toe: “Kortom, in onze hotels wilden we onze medewerkers de kans geven hun eigen loopbaan uit te bouwen. Met het beleid dat we in 2001 hebben opgestart en dat volledig gericht is op het verwerven van competenties, wilden we tevens komen tot een identiek referentiekader voor alle Ibis-hotels. Na het evalueren van de competenties van een kandidaat, begint hij met een integratieperiode van zes maanden, tijdens dewelke hem zowel de specifieke aspecten van zijn job worden bijgebracht, als enkele basisgegevens over onze hotelketen. Na die zes maanden inwerking volgt een evaluatie. Is de beoordeling positief en heeft de nieuwkomer aangetoond dat hij kan werken volgens de kwaliteitsstandaarden die ons ISO-certificaat ons oplegt, dan beschouwen we hem als gekwalificeerd. Dan kan hij een tweede vak kiezen voor een verdere kwalificatie. Ibis heeft een gids van competenties met 11 jobs of specialiteiten die men kan uitoefenen. Na die eerste positieve evaluatie en afhankelijk van de noden van een hotel, kan een medewerker, die bijvoorbeeld begonnen is aan de vaat, misschien willen overschakelen naar de service in het restaurant of naar de bar. Bedoeling van dat competentiebeleid is te komen tot taakverruiming en vooral medewerkers polyvalent te maken. Op dezelfde dag kunnen ze diverse jobs inoefenen. De standaardisering van de inhoud van de diverse taken maakt niet alleen een vlotte mobiliteit van onze werknemers van het ene hotel naar het andere mogelijk, het is ook goed voor ons productimago. Overal krijgt men eenzelfde service aangeboden.”
Voor elke job heeft de Ibis-keten een lastenboek voor het evaluatiegesprek. Legt Sokolsy uit: “Daarmee gaan we na welke vaardigheden de medewerker al beheerst en voor welke hij nog training nodig heeft, on the job, klassikaal of met cd-rom. Zo kan hij een certificaat behalen voor de nieuwe competenties die hij heeft aangetoond. Daarna kan hij weer kiezen voor een nieuwe job, maar steeds natuurlijk voor zover daarnaar een behoefte is binnen het bedrijf. Het systeem laat toe zowel horizontaal als verticaal te groeien. Verticaal kan iemand opklimmen van gekwalificeerde naar expert en vervolgens naar leader. Maar een leader kan misschien ook nog diensthoofd worden en ook hotelmanager is niet uitgesloten. Ziedaar het loopbaanplan dat we kunnen voorleggen aan iedere nieuwe medewerker, volgens een cirkel. Die begint bij de evaluatie van de competenties, draait verder over het bepalen van de opleidingsnoden, het uitwerken van een persoonlijk opleidingsplan, het uitvoeren van dat trainingsplan, de validatie van de verworven competenties om zo terug te komen bij de beoordeling van de verworven competenties. Aan dat laatste hechten we wel degelijk meer belang dan aan diploma’s. Iemand die uit de hotelschool komt, moet hier overigens hetzelfde opleidingspad volgen, zij het dat het voor hem vlugger zal gaan. Ook mensen met een lage kwalificatie kunnen we hetzelfde carrièreplan aanbieden. Iedereen die wil werken én servicegericht is, is hier welkom. We bieden mensen een perspectief, de kans om door te groeien, al is dat geen verplichting. Vroeger hadden we een personeelsverloop van ongeveer 45%, vandaag is dat gestabiliseerd op zowat 25%. Toont dit niet aan dat ons systeem erg motiverend werkt en leidt tot een win-winrelatie voor alle betrokkenen?”
