Willy De Weirdt (Vlaams ministerie): “Grensoverschrijdend gedrag en conflicten geven grote energielekken. De waarde van de organisatie en van haar ‘menselijke activa’ wordt erdoor aangetast.”
Willy De Weirdt (Vlaams ministerie)
Hendrik De Schrijver
Managers zouden 20% van hun werktijd besteden aan conflictbeheersing. Voor de hoogleraar Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de Universiteit Amsterdam Carsten De Dreu en zijn medewerkers was dit voldoende reden om zich te verdiepen in het thema. Helaas vonden ze in de bestaande vakliteratuur geen goede instrumenten voor een conflictdiagnose. Het ontbrak elk model aan psychometrische kwaliteiten. Het team stootte op een wetenschappelijke lacune en paste zelf de in de jaren 1990 ontwikkelde DUTCH-test (Dutch Test of Conflict Handling) aan. Dat resulteerde in een flexibel instrument voor conflictmanagement op het werk.
De theorie van het wederzijdse belang
“Conflictmanagement omvat niet alleen wat mensen in een conflictsituatie doen, maar ook wat ze willen doen. Hoewel men zich een oneindig aantal strategieën voor conflictmanagement kan voorstellen, zijn de onderzoekers en de theoretici het eens over de theorie van het wederzijdse belang”, merkt Carsten de Dreu op. “Deze theorie stelt dat conflictmanagement een functie is van het hoog of laag belang dat een partij bij het conflict heeft, gecombineerd met het feit of zij al dan niet begaan is met het belang van de ander. Als het belang voor persoon A hoog is en zijn respect voor het belang van persoon B laag, dan zal A geneigd zal zijn om de situatie te ‘forceren’. In het omgekeerde geval zal A eerder ‘toegeven’, wat inhoudt dat hij andermans belang aanvaardt en respecteert. Dit omvat toegevingen langs één zijde, onvoorwaardelijke beloftes en hulp bieden. Als belang en respect beide laag zijn, zal dit leiden tot ‘ontwijken’ van het conflict. Indien beide waarden hoog zijn, zal men aan ‘probleemoplossing’ doen, wat normaal gezien leidt tot een overeenkomst waarbij de verwachtingspatronen van beide personen zoveel mogelijk vervuld worden. Er moet hiervoor een uitwisseling plaatsvinden van prioriteiten en voorkeuren, waarbij inzichten worden gedeeld en er wordt onderhandeld over belangrijke en minder belangrijke onderdelen.
Enkele auteurs hebben opgemerkt dat middelmatige waarden voor beide gegevens aanleiding zouden geven tot ‘compromis sluiten’. Anderen daarentegen zien compromis sluiten als een aparte strategie die wederzijdse toegevingen, voorwaardelijke beloften en bedreigingen, en een actieve zoektocht naar een middenweg waar de partijen het eens over kunnen zijn.”
Reageren op een conflict in elf stappen
1. Regel een afspraak tussen de werknemers die met elkaar in conflict leven.
2. Botsen de karakters van twee personen te sterk, zorg dan dat ze op zo weinig mogelijk vlakken moeten samenwerken.
3. Laat een sluimerende ruzie knallen, dan kan iemand met opgeheven hoofd het strijdtoneel verlaten.
4. Als iemand plots ziek wordt of gaat roken, moet er een belletje rinkelen.
5. Ziekte- en conflictverzuim zijn twee verschillende zaken.
6. Maak de taak van een bemiddelaar duidelijk aan de conflictpartijen.
7. Leer medewerkers zich inleven in de situatie van een ander.
8. Leer ze uit eigen naam spreken.
9. Maak realistische afspraken binnen een team en formuleer ze in termen van waarneembaar gedrag.
10. Treed direct op bij een conflict.
11. Geef feedback.
Tests voor conflictmanagement
De theorie van het wederzijds belang heeft volgens Carsten de Dreu goede resultaten geboekt, zowel in onderzoek op het terrein in organisaties als in experimenteel onderzoek in een sociaal psychologisch laboratorium. Hierdoor vormt de theorie een goede basis voor het ontwikkelen van meetinstrumenten om strategieën voor conflictmanagement te beoordelen. Er bestaan al dergelijke meetinstrumenten. Een van de oudste methodes is de Conflict Measurement Survey (een vragenlijst voor het meten van conflicten), maar deze methode is veel bekritiseerd en vervangen door andere methodes vanwege teleurstellende psychometrische eigenschappen.
De Rahim Organizational Conflict Inventory (ROCI-2) betekende een aanzienlijke vooruitgang. De test bestaat uit drie formulieren, telkens over een conflictsituatie. Het eerste gaat over een conflict met een overste, het tweede over een conflict met een gelijke en het derde over een conflict met een ondergeschikte. In elk geval worden de vijf strategieën gemeten die verder worden besproken. De ROCI-2 wordt veel gebruikt, maar vertoont volgens De Dreu verscheidene tekortkomingen, waaronder ondermaatse psychometrische eigenschappen.
Om deze tekortkomingen te compenseren, ontwikkelden Van de Vliert en zijn collega’s een test voor het omgaan met conflicten, de DUTCH. Tijdens interactieve sessies met focusgroepen werden nieuwe onderdelen aangebracht en werden onderdelen van de ROCI-2 en andere meetinstrumenten aangepast. De DUTCH telt minder onderdelen dan de ROCI-2 (16 à 20 i.p.v. 28), wat belangrijk is als het meten van conflictmanagement slechts een onderdeel is van een groter onderzoek. Bovendien besteedt de DUTCH geen aandacht aan de hiërarchische relatie tussen de conflicterende partijen, wat de flexibiliteit van de ondervrager bevordert.
Het psychometrisch onderzoek van De Dreu e.a. toonde aan dat de DUTCH een geldig en betrouwbaar meetinstrument is voor strategieën van conflictmanagement op de werkvloer. De DUTCH kan de bestaande tests voor conflictmanagement aanvullen, vooral wanneer er belang wordt gehecht aan flexibiliteit, soberheid en psychometrische eigenschappen. Voorts vonden de onderzoekers dat de conflicttheorie er wel bij vaart om ‘compromis sluiten’ als een aparte strategie te beschouwen, verschillend van ‘probleemoplossing’. Ten slotte wees het onderzoek uit dat de klassieke tweedeling concurrentie – samenwerking voorbijgestreefd is door het model met vijf factoren voor het analyseren van conflictsituaties binnen een onderzoek of bij een specifieke organisatie.
Ontwijken, wegwerken of oplossen?
De Dreu neemt voor conflictmanagement afstand van het onderscheid tussen competitie en samenwerking. Hij past de Dual Concern Theory toe. Die theorie onderscheidt vijf stijlen waarmee iemand met conflict omgaat. De mate waarin men bij het conflict interesse heeft voor het eigenbelang en interesse heeft voor het belang van anderen, bepaalt de verschillen tussen die vijf stijlen (zie ook kaderstuk ‘Vijf strategieën’).
Problem solving (samenwerking) is een eerste stijl. Hij koppelt een hoge interesse voor het eigen welbevinden aan een hoge interesse voor de andere partij. Deze stijl leidt tot een oplossing die voor beide aanvaardbaar is. Openheid, uitwisseling van informatie en toetsing van de onderlinge verschillen krijgen hier een kans.
Een andere stijl is yielding (aanpassing). Die komt voor bij een lage interesse voor zichzelf en een hoge interesse voor de belangen van de andere partij. De persoon die zich aanpast, bagatelliseert de verschillen tussen beide partijen en benadrukt de gemeenschappelijke punten. Zo wordt de andere partij tevreden gesteld.
Forcing (doordrijven op basis van macht) is de tegenovergestelde houding van yielding. Ze verbindt een grote zelfgerichte aandacht met een geringe interesse voor de belangen van de tegenpartij. Met macht en (soms) geweld overtreft de ene partij de andere.
Bij avoiding (mijden) acht het individu de eigen belangen en die van de ander te klein om energie te steken in een oplossing van het conflict. Het trekt zich terug en ontwijkt de ander. Gedragstherapeute Sien Schraepen van het ISW (Instituut voor Stress en Welzijn op het Werk) noemt dit de slechtst mogelijke conflictstijl: “Bedrijven gaan vaak in de fout door conflicten te laten liggen. Dat verziekt de situatie.”
Compromising (compromissen sluiten) staat centraal in het model. De interesse voor zichzelf en de ander kan men bij deze stijl gemiddeld noemen. Hier geldt het principe van geven en nemen. Beide partijen geven op een bepaald vlak toe om een gemeenschappelijke, aanvaardbare oplossing te vinden. De belangen waarover het conflict gaat, zijn niet groot genoeg om naar een doorgedreven eindoplossing te zoeken, maar ze zijn evenmin futiel. Een compromis loont de moeite.
Wie een compromis sluit, heeft daarmee het conflict nog niet diepgaand opgelost (problem solving). Bij een compromis geven beide partijen toe op een bepaald punt om iets anders te verkrijgen. Die toegeving kan tot frustratie leiden. De spanningen zijn mogelijk niet volledig uitgeklaard. De onderzoekers maken een duidelijk onderscheid tussen compromis en probleemoplossing en dat is nieuw.
Vijf strategieën
Om een ruzie op het werk goed aan te pakken en op te lossen, hoeft u niet meteen naar uw chef te rennen of een bemiddelaar in te schakelen. U kunt zelf kiezen uit vijf verschillende strategieën om een conflict te hanteren. Elke strategie heeft voor- en nadelen.
1. Forceren
U forceert een ruzie als u de ander uw oplossing probeert op te leggen, terwijl u niet tegemoetkomt aan de doelen en belangen van de ander. “Forceren kun je geniepig doen of fair”, zegt Carsten de Dreu. “Geniepig forceren, bijvoorbeeld dreigen of schelden, leidt tot niets, maar als je openlijk jouw standpunt uiteenzet en de ander probeert te overtuigen, kan dat effectief zijn. Vooral in situaties waarin beide partijen wat betreft kennis en verbale kwaliteiten aan elkaar gewaagd zijn.”
2. Toegeven
Toegeven wil zeggen dat u zich neerlegt bij wat de ander wil, en dat u uw eigen wensen inslikt. De ander gelijk geven en concessies doen, zijn vormen van toegeven. Toegeven is een goede strategie bij een taakinhoudelijk conflict, als u zeker weet dat de ander gelijk heeft. De Dreu: “Een basisvoorwaarde voor deze strategie is dat beide partijen elkaar vertrouwen en dat er met open vizier gepraat wordt. Sommige mensen vinden toegeven moeilijk, omdat ze dan gezichtsverlies lijden. Gezichtsverlies kun je beperken door de ander voor te stellen om de resultaten als een gezamenlijke vondst naar buiten te brengen, en voor de buitenwacht niet het eigen gelijk te claimen.”
3. Vermijden
Wie een conflict vermijdt, trekt zich tijdelijk of definitief terug uit het conflict. U gaat discussies uit de weg en praat er niet over. Deze strategie is nooit aan te bevelen. De Dreu: “Het is doodzonde om een taakinhoudelijk conflict uit de weg te gaan. Het lijkt misschien de weg van de minste weerstand, maar het kost ongelofelijk veel energie.”
4. Toedekken
Toedekken gebeurt als de verschillen worden gebagatelliseerd en de overeenkomsten worden benadrukt. “Toedekken is vrijwel altijd een ingreep van een machtige partij”, zegt De Dreu, “van een chef of directeur. Toedekken is een kwestie van een beetje toegeven en een beetje vermijden.” Bij belangrijke kwesties kunnen toegedekte meningsverschillen ondergronds juist erger worden. Niet doen dus.
5. Probleemoplossing
Probleemoplossing wil zeggen dat u zoekt naar een uitweg waarin u tegemoetkomt aan uw eigen wensen én aan die van de ander. U wisselt informatie, standpunten en argumenten uit en zoekt constructief naar een oplossing waarvan iedereen beter wordt. In een werksituatie waarin beide partijen nog lang met elkaar moeten samenwerken, is dit aan te bevelen. Als de werkrelatie kort duurt, bijvoorbeeld een paar maanden, kunt u het conflict beter vermijden. Bij relationele conflicten is het de vraag of probleemoplossing een goede strategie is. Als de chemie niet goed is, dan praat u die niet recht. Uit allerlei onderzoeken blijkt bovendien dat teams die relationele conflicten proberen op te lossen, slechter functioneren dan teams die het conflict vermijden.
(Bron: Suzanne Weusten, ‘Effectief ruziemaken’, in Psychologie Magazine, www.psychologiemagazine.nl)
Bedrijfscultuur bepaalt het conflict
Het door De Dreu ontwikkelde instrument voorziet in een vragenlijst van 20 items waarmee de conflictstijl van een respondent duidelijk wordt (u kunt uw eigen stijl testen op www.intermediair.nl). In ieder geval heeft het ontstaan van een conflict niet altijd met uw eigen persoonlijkheid te maken. De cultuur, waarden en normen van uw bedrijf hebben volgens de onderzoeksgroep een grote invloed.
Sien Schraepen volgt die redenering, maar verwijst ook naar de concrete situatie: “Conflicten treden bijvoorbeeld op bij fusies en reorganisaties. De posities worden dan schaars en dat leidt tot spanningen. Een andere bron van irritatie is vaak het onvermogen van leidinggevenden om hun taak goed te vervullen. Dat werkt ondergeschikten mateloos op de heupen.” Schraepen relateert conflicten ook aan te hoge of te lage werkdruk: “Werknemers die op de toppen van hun tenen lopen, zijn vatbaar voor spanning. Andersom kunnen ze moedeloos worden bij een gebrek aan uitdaging. Ze voelen zich dan ondergewaardeerd en dat frustreert.”
Volgens de gedragstherapeute komt die laatste situatie vaker voor in openbare diensten en op plaatsen waar er weinig doorgroeimogelijkheden zijn. Willy De Weirdt, manager van de centrale HRM-afdeling van het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap gaat daarmee niet akkoord. Dat leest u in de casestudy bij dit artikel.
Preventief conflictbeleid bij het Vlaams ministerie
Met het meldpunt Spreekbuis biedt het Vlaams ministerie zijn personeel een luisterend oor bij conflicten. Het initiatief is een netwerk van interne vertrouwenspersonen, met een extern meldpunt. HR-topman Willy De Weirdt wil daarmee de pestwet overbodig maken: “Je moet conflictpreventie zien als een strategie. Een bedrijf is er niet mee gediend als de werknemers zich slecht voelen. Bovendien moet de overheid het goede voorbeeld geven.”
Willy De Weirdt, hoofd van de centrale HRM-afdeling van het Vlaams ministerie, legt uit hoe u met een preventief beleid een positief werkklimaat creëert: “We organiseren specifieke opleidingen om met conflict te leren omgaan, zorgen voor een goede communicatie en ondersteunen en versterken de leidinggevenden. De pestwet is goed om aan te voeren als het echt misgaat, maar het is vooral een uitdaging om te vermijden dat het zover komt.”
Bij de Vlaamse overheid kunnen personeelsleden met klachten terecht bij één tot twee HRM-vertrouwenspersonen van hun eigen departement. De Spreekbuis is een extern meldpunt met gratis telefoonnummer. Men kan er problemen kwijt met betrekking tot pesten, ongewenst seksueel gedrag, onenigheid bij de PLOEG-procedure (Planning, Leiding geven, Opvolgen, Evalueren en Gewaardeerd worden), racisme en discriminatie, inbreuken tegen de gedragscode voor het gebruik van intranet, e-mail en prikborden en andere werkconflicten. Een onafhankelijke expert luistert en probeert het conflict te begrijpen. Hij geeft advies, bemiddelt of verwijst door. Ruim 12.000 personeelsleden uit zeven departementen kunnen een beroep doen op Spreekbuis.
Meldpunt uitgebreid
“Spreekbuis is het logo geworden van ons positief werkklimaatbeleid in het algemeen. Een opvallende actie uit dat beleid was bijvoorbeeld Fier op je team“, zegt Willy De Weirdt, “We selecteerden 15 positief samenwerkende teams om die in het Vlaams parlement eens goed in het zonnetje te zetten. Dat was meteen de gelegenheid om de werking van Spreekbuis uit te leggen. Ik vind het een van de beste dingen die we totnogtoe gedaan hebben.”
Een extern meldpunt voor problemen en klachten bestond binnen de Vlaamse overheid al sinds 1995. Het ging van start bij de invoering van het PLOEG-systeem. De Weirdt ziet een verschil: “Met Spreekbuis hebben we onze mogelijkheden verruimd en enkele zaken zoals pesten, discriminatie en racisme aan elkaar gekoppeld. Zo kunnen we die problemen grootschalig aanpakken. We hebben ook het vormingsaanbod kritisch herbekeken.”
In de opleidingen komt het omgaan met conflicten sterk aan bod, in het bijzonder voor de leidinggevenden. “Zij moeten behendig en integer te werk gaan als ze de medewerkers sturen. Ze moeten hoge eisen stellen, maar altijd in vol respect voor de persoonlijke grenzen”, stelt De Weirdt. “We leren aan hoe ze dat delicaat evenwicht kunnen vinden en we maken in cursussen ook aan de werknemers duidelijk dat de leidinggevende in een lastig parket zit. Dat leidt tot meer begrip voor de chef.”
Een conflictopleiding volgen is niet evident. Sommige cursisten komen op vrijwillige basis, andere pas na evaluatiegesprekken of na zachte aanmoediging. Gerda Serbruyns, opdrachthouder Vorming bij de Vlaamse overheid, weet daar op in te spelen: “We gaan na of de cursist in de opleiding open over zijn ervaring wil praten. Lukt dat niet, dan kan de cursist individueel geholpen worden of kan de trainer doorverwijzen.” In 2004 volgden voorlopig een tweehonderdtal cursisten een algemene communicatieopleiding, een opleiding assertiviteit of een opleiding ‘omgaan met conflicten’. Conflicten op de werkvloer komen ter sprake in alle communicatieopleidingen.
Pesterij is grootste probleem
Het aantal meldingen van conflicten kent sinds de start van Spreekbuis een lichte daling. Het rapport van het extern meldpunt spreekt van 75 oproepen in 2003. Daarvan gingen er 48 over pesten, 2 over ongewenst seksueel gedrag, 2 over een mix van beide, 10 over evaluatie en nog een aantal over misbruik van intranet (racistische moppen of teksten). Niet alle meldingen houden klachten in. Sommige werknemers gebruiken de lijn ook als klankbord. In 2003 werd slechts in drie gevallen formeel een klacht ingediend. Willy De Weirdt noemt het een succes: “Op een totale populatie van ruim 12.000 personeelsleden vallen die cijfers behoorlijk mee. Het einddoel is externe hulp overbodig maken.”
De Weirdt raadt andere organisaties aan om conflictbeleid te bekijken als een strategisch element en om het preventieve en positieve ervan te benadrukken: “Grensoverschrijdend gedrag en conflicten geven grote energielekken. De waarde van de organisatie en van haar ‘menselijke activa’ wordt erdoor aangetast.” De HR-manager van het Vlaams ministerie kan het zich niet permitteren belastinggeld te verspillen aan interne conflicten. “We kunnen als Vlaamse ambtenaren niet klantvriendelijk zijn en alle burgers met respect tegemoet treden, als we dit niet eerst tegenover elkaar zijn of doen. Je mag je niet tevredenstellen met een wet die pesten sanctioneert. Dan vertrek je vanuit het negatieve. Je moet het positieve beklemtonen.”
RVH
De verklarende Belg
Schraepen juicht de opdeling van De Dreu in vijf stijlen toe, maar relativeert ook: “Het is goed om een inzicht te krijgen in hoe u zelf met een conflict omgaat. Daar kunt u veel uit leren, maar het lost het conflict op zich nog niet op.” De gedragstherapeute ziet hier een verschil tussen de Nederlandse en de Belgische aanpak. “Nederlanders beschrijven de conflictstijl, wij willen ook verklaren. Waarom gebruikt iemand een bepaalde stijl? Waarom ontwijkt een leidinggevende het conflict?” ISW heeft een eigen procedure om daar naar op zoek te gaan. Verduidelijkt Schraepen: “Een neutrale opdrachtgever moet ons eerst het mandaat geven om het conflict op te lossen. Dan stellen we ons voor aan de personeelsgroep, we leggen het probleem uit. We vragen dan heel uitdrukkelijk of de groep bereid is tot een gedragsverandering. Dan volgt de samenstelling van een steekproef van neutrale informanten, betrokkenen en niet-betrokkenen, zodat we een variabele groep rond de protagonisten hebben.
In een volgende fase vinden gestructureerde interviews plaats. Daarin bespreken we psycho-sociale aspecten en leggen we het conflict voor. De uitspraken uit de interviews onderwerpen we aan een analyse. In feedbacksessies koppelen we naar de groep terug welke uitspraken we hebben gehoord.”
Na deze informatieve ronde deelt de expert zijn eigen indrukken mee en schetst een samenhang van het probleem. Hij probeert steeds het redeneren in termen van schuld te vermijden en stelt oplossingen voor. Een mogelijke volgende stap is een opleiding voor leidinggevenden of overleg op teamniveau. Liggen de spanningen te hoog, dan is het aangewezen om met coaches te werken.
Groepsconform denken verhoogt spanning
Het onderzoek van De Dreu neemt voor het eerst ook de rol van reflecterende teams in een bedrijf onder de loep. Het blijkt hoe belangrijk het is om ‘minderheidsdenkers’ in het team te hebben als u conflicten beheersbaar wil maken. Wie niet zonder meer het standpunt van de groep overneemt, blijft voor rede vatbaar. Hij blijft nuchter denken. Daardoor kunt u conflicten vermijden.
Carsten de Dreu vond in teams met veel hoogopgeleiden meer minderheidsdenkers dan in laaggeschoolde teams. Sien Schraepen vindt dat logisch: “Wie een hogere opleiding genoten heeft, is meer vertrouwd met debatcultuur. Hij of zij staat meer open voor een andere mening. Bovendien krijgen hoogopgeleiden meer verantwoordelijkheid op het werk en zijn ze vaker tevreden over hun baan.”
Ten slotte nog dit: pesterij heeft binnen deze context in principe niets te maken met conflict (al leggen sommigen wel de link, zie de casestudy van het Vlaams ministerie). Er is een fundamenteel verschil tussen beide. Conflicten draaien om zaken waar mensen hun gelijk willen halen, waarvoor ze op tafel kloppen. Ze zijn voor de onderneming soms een verrijking. Met pesten echter is niemand gediend. Daar gaat het over de persoonlijke vernedering van een zwakke partij door een machtige partij.
Besluit: voor een goed conflictje hoeft u geen angst te hebben, tenminste als u het binnen de perken weet te houden en het constructief oplost.
A theory-based measure of conflict management strategies in the workplace van Carsten K.W. De Dreu, Arne Evers, Bianca Beersma, Esther S. Kluwer en Aukje Nauta in Journal of Organizational Behavior, 22, 645-668 (2001).
Managing relationshipconflict and the effectiveness of organizational teams’ van Carsten K.W. De Dreu en Annelies E.M. Van Vianen in Journal of Organizational Behavior, 22, 309-328 (2001)
Social value orientation, organizational goal concerns and interdepartmental problem-solving behavior van Aukje Nauta, Carsten K.W. De Dreu en Taco Van der Vaart in Journal of Organizational Behavior, 23, 199-213 (2002).
Team innovation and team effectiveness: The importance of minority dissent and reflexivity van Carsten K.W. De Dreu in European Journal of Work and Organizational psychology, 2002, 11 (3), 285-298.
