De komst van talentmanagement als onderdeel van HR brengt een verschuiving met zich mee in de manier waarop we naar medewerkers kijken. Waar we vroeger bijna uitsluitend keken naar de zwakke punten en hoe we die zo veel mogelijk konden wegwerken, gaan we er nu vanuit dat we elke medewerker zo veel mogelijk op zijn sterke punten kunnen en moeten inzetten.

In tegenstelling tot competentiemanagement, wat vaak leidt tot te zware en rigide processen, gaat het in talentmanagement om soepelheid. In talentmanagement ga je personaliseren, vraag je een andere bijdrage aan de ene medewerker die goed is in het operationele dan aan zijn collega die veel meer aangetrokken is tot een projectmatige aanpak. Het gaat erom functies in te vullen op maat van de functiehouder, zónder daarbij de inzetbaarheid op lange termijn van elke medewerker uit het oog te verliezen.

Eenvoudige instrumenten

HR heeft lange tijd de gewoonte gehad om voornamelijk te werken aan de ontwikkeling van tools, zware processen en andere instrumenten om het beleid vorm te geven. Leidinggevenden zuchtten dan over ‘het zoveelste gedrocht van HR’ en gingen hun taak als leidinggevende verwarren met het invullen van tools. HR plaatst zichzelf daardoor ook een beetje in de rol van die vervelende controleur met de strikte deadlines.

In plaats van zich te concentreren op tools –  zoals ‘nine grid’, jaarlijkse evaluatiegesprekken, ingewikkelde Excel-bladen – moet HR in eerste instantie leidinggevenden helpen om talent op te sporen en ervoor te zorgen dat mensen op hun talent worden ingezet. Dat vergt een dialoogcultuur waar geen complexe systemen worden gebruikt, maar waar het voor iedereen duidelijk is hoe je als organisatie naar mensen kijkt.

Leidinggevenden hebben het vaak moeilijk om feedback te geven en te praten over talenten, dus moet je hen niet alleen inspireren, maar ook opleiden en concrete, eenvoudige instrumenten geven. Je leert hen welke vragen ze kunnen stellen en hoe ze kunnen antwoorden op vragen of opmerkingen. Maar ook de medewerker zélf heeft het recht om te weten hoe hij met zijn leidinggevende in dialoog kan gaan.

Om alle leidinggevenden én medewerkers te betrekken, is communicatie cruciaal. Ook daar zijn concrete acties met een duidelijke boodschap belangrijk: affiches die medewerkers aansporen feedback te vragen, een trigger via e-mail naar de leidinggevende om rond de anciënniteitsverjaardag het zeker nog eens te hebben over de inzetbaarheid en toekomstplannen van de medewerker, … Soms hoeft het echt niet moeilijk te zijn.

Consequent

Niet alleen breng je cultuurverandering op gang door communicatie en opleiding, je doet dat ook door dezelfde visie op talentmanagement door te trekken in alle andere HR-domeinen: rekrutering, comp&ben, opleiding, … Je moet je de vraag stellen hoe nuttig het is om medewerkers tegen hun zin naar verplichte opleidingen te sturen over een materie waarvoor ze helemaal geen interesse of aanleg hebben.

Wanneer mensen zo veel mogelijk ingezet worden op hun talenten, straalt dat af op de relatie met klanten en uiteindelijk op de resultaten. Wanneer iemand met passie werkt, wanneer iemand intrinsiek gemotiveerd is door wat hij doet, dan voelt de klant dat. Wil dat zeggen dat er geen externe motivatie mag zijn? Dat medewerkers niet mogen getriggerd worden door een mooi loon, de mogelijkheid om dicht bij huis te werken of flexibel hun werkuren te bepalen? Natuurlijk niet. Alleen mag dat niet het enige zijn: je bewijst niemand een dienst – niet de klant, niet de organisatie en al zeker niet de medewerker zelf – wanneer je mensen in een functie houdt die hen eigenlijk niet interesseert.

■ De auteur, Stefaan Arryn, is Director HR Talent bij Securex. Hij schreef deze tekst als lid van de adviesraad van HR Square.