Voor Steve Henning, opgegroeid in het egalitaire Australië, was het antwoord op deze vragen duidelijk: een goede baas gedraagt zich net als zijn werknemers. Hij was een senior vice president bij een Australisch bedrijf en kwam gewoon met de fiets naar het werk. Hij stond er ook op dat hij steeds met zijn voornaam werd aangesproken. Toen hij een job aannam in China, besloot hij deze gebruiken voort te zetten, wat later geen slimme beslissing bleek te zijn. Door met de fiets naar het werk te komen, plaatste hij zich op hetzelfde niveau als zijn werknemers, waardoor zij het gevoel kregen dat hun baas onbelangrijk was, en zij dus ook.

In de hedendaagse globale economie is het belangrijk om rekening te houden met de ‘power distance’ of ‘machtsafstand’, een dimensie die van grote invloed was op de perceptie van de Chinese werknemers. De ideale ‘power distance’ tussen de baas en zijn werknemers komt voort uit het onderwijssysteem en de familiestructuren van elke samenleving. Als baas is het dus belangrijk om de cultuur te kennen waarin u werkt:

In een egalitaire cultuur:

• Is het oké om het openlijk oneens te zijn met de baas.
• Nemen personeelsleden beslissingen zonder de nadrukkelijke toestemming van de baas.
• Is het normaal om mensen enkele stappen hoger of lager in de hiërarchie gewoon op te bellen of te mailen.
• Houden klanten en partners geen rekening met wie ze aanspreken.

In een hiërarchische cultuur:

• Volgt het personeel de mening van de baas (openlijk is dat zeker het geval).
• Wachten de personeelsleden de goedkeuring van de baas af om acties te ondernemen.
• Als de baas van plan is om een vergadering bij te wonen met de klanten of leveranciers, zullen deze ook hun baas sturen.
• De communicatie volgt steeds de hiërarchie, men correspondeert met de personen van dezelfde hiërarchie.
• Klanten en partners zullen je steeds volgens je positie aanspreken en in de correcte volgorde.

Het is heel normaal om bepaalde zaken als gangbaar te beschouwen, maar heel wat ‘normale’ zaken worden al snel uitgedaagd in een globaal kader. Leidinggevenden met een cross-culturele ervaring zien al snel de voor- en nadelen in van elke stijl. Hoe globaler het team, hoe meer kans op misverstanden, maar ook hoe meer kansen voor een ervaren leider op succes. Dat is de echte waarde van leidinggeven in een globale context: het beste kunnen combineren van beide werelden.

Bron: Harvard Business Review (www.hbr.org)