Lynne Andersson, assistent-professor Human Resource Management aan de Fox School of Business and Management (Philadelphia) omschrijft cynisme op het werk als ‘een attitude gekenmerkt door frustratie, uitzichtloosheid en ontgoocheling en door een systematisch wantrouwen tegenover de organisatie, het beleid en de leidinggevenden’. De cynische werknemer kampt met verwachtingen die niet ingelost geraken. Hij kan essentiële aspiraties niet kwijt in zijn baan en kan daar niets aan veranderen. Hij voelt zich machteloos. Veranderingen in het beleid benadert hij argwanend en spottend, hij keert zich tegen de organisatie. De cynicus wordt gekenmerkt door apathie, hij legt zich neer bij de situatie, al voelt hij zich daar slecht bij.
Een kleine dosis cynisme kan geen kwaad. Gevuld met een laagje humor maakt ze spanningen op het werk draaglijk. Wanneer cynisme echter een levensstijl wordt, ontstaat er wel een probleem. Cynisch gedrag van werknemers werkt aanstekelijk op de collega’s, zodat het de gehele organisatie kan besmetten.
Vijf preventiemiddelen
Hoe kan cynisme worden voorkomen? De vijf aanbevelingen van Lieseke Cortoos luiden als volgt.
1. Goede sociale steun van het gezin, vrienden en collega’s is noodzakelijk.
2. Werkgevers moeten zorgen voor minder stress op de werkvloer.
3. Werkgevers moeten open communiceren met hun medewerkers en daarbij moet informatie worden gedeeld.
4. Managers moeten ook betrokkenheid creëren en stimuleren. Werknemers willen tijdig correcte informatie ontvangen. Op die manier kan men vooral weerstand tegen verandering en roddel tegengaan en bijgevolg ook cynisme. Wie zich betrokken voelt bij het beleid, de leidinggevenden en de organisatie, zal zich niet tegen die organisatie keren.
5. Er is een mentaliteitswijziging nodig bij de werknemers. De werknemers van de toekomst moeten leren omgaan met veranderingen, bereid zijn zich continu bij te scholen en uitgaan van tewerkstellingszekerheid in plaats van jobzekerheid.
> Literatuur en empirie
Lieseke Cortoos onderzoekt eerst de linguïstische betekenis van het woord cynisme en bestudeert begrippen die daaraan verwant zijn, zoals verbreking van het psychologisch contract, aangeleerde hulpeloosheid, weerstand tegen verandering, neuroticisme, innerlijk ontslag en rattengedrag. Uit dat taalbad extraheert ze wat cynisme wel en niet is. “Humor ontlaadt spanningen, een beetje cynisme in deze vorm is positief.”
Die aanpak bewijst zijn nut wanneer Cortoos op zoek gaat naar de oorzaken van stress, op basis van een vragenlijst die ze afnam van 56 leidinggevenden en gewone werknemers. Ze toetst mogelijke verbanden tussen cynisme en de factoren persoonlijkheidskenmerken, arbeidssatisfactie, stress, arbeidswaarden en persoons- en functiegegevens. Daarbij kiest ze voor een gerichte en efficiënte aanpak. Zo focust ze bijvoorbeeld enkel op persoonlijkheidskenmerken waarvan ze een redelijk vermoeden heeft dat ze aanzetten tot cynisme, tot de eigenschappen van cynisme die ze uit haar taalbad plukt.
Cortoos probeert niet het warm water opnieuw uit te vinden. Op de persoons- en functiegegevens na, verwerkt ze in de vragenlijst voor alle factoren empirische modellen die al bestaan. Voor een goed stressmodel met concrete, relevante vragen hoeft ze bijvoorbeeld geen alternatieven te bedenken.
De auteur kiest voor haar definitie van cynisme de benadering van Arnon Reichers, professor Management en Human Resources aan de Michigan State University, en neemt ook haar meetinstrument over. Reichers poneert dat cynisme voortvloeit uit “een gebrek aan vertrouwen in de mensen die veranderingen moeten realiseren”. Ze meet de graad van cynisme op basis van acht stellingen. Respondenten moeten op een vijfpuntenschaal zeggen of ze het ‘helemaal oneens’ tot ‘helemaal eens’ zijn met de stelling. Het gaat hier om oordeelvorming over de aanpak van het beleid en over de bekwaamheid van de leidinggevenden. Positieve scores duiden dan op cynisme. Voorbeelden van items zijn: “De meeste plannen die problemen zouden moeten oplossen in het bedrijf helpen niet veel” of “De personen die verantwoordelijk zijn voor het oplossen van problemen in het bedrijf doen niet genoeg hun best”.
> Persoonlijkheid en cynisme
Om naar correlaties te zoeken tussen cynisme en persoonlijkheidskenmerken, gebruikt Cortoos de Big Five-persoonlijkheidsdimensies van McCrae en Costa. Volgens deze auteurs zijn de karaktertrekken van een persoon te herleiden tot vijf basisdimensies: neuroticisme, extraversie, openheid, vriendelijkheid en gewetensvolheid. McCrae en Costa stelden een lijst met 60 vragen op die peilen naar de mate waarin iemand die kenmerken vertoont. Enkele voorbeelden van stellingen uit het meetinstrument.
“Soms voel ik me volkomen waardeloos” is een van de stellingen die de graad van neuroticisme test.
“Ik houd ervan om veel mensen rondom mij te hebben” houdt verband met de graad van extraversie.
“Ik probeer vaak nieuwe en buitenlandse gerechten” zegt iets over openheid.
“Ik probeer hoffelijk te zijn tegen iedereen die ik ontmoet” onderzoekt de vriendelijkheid.
“Ik houd mijn spullen netjes en schoon” gaat in op gewetensvolheid.
Cortoos herkent in deze dimensies kenmerken van cynisme zoals ze die uit de vakliteratuur filterde en koos daarom voor dit model. Het verwachte verband met neuroticisme blijft nochtans uit. Wel blijken vriendelijke personen significant minder cynisch. Dat is logisch omdat ze meegaand, vertrouwend en inschikkelijk zijn. Ze leggen zich neer bij beslissingen, ook omdat ze vertrouwen hebben in de goede bedoelingen van anderen. Ook gewetensvolle personen blijken minder cynisch te zijn en dat is eveneens begrijpelijk: ze zijn betrouwbaar en hardwerkend. Het verband is wel minder sterk.
De belangrijkste conclusie is dat niet de persoonlijkheid van iemand tot cynisme leidt. Het zijn veeleer de omstandigheden die iemand hulpeloos en onmachtig maken en die ervoor zorgen dat hij of zij zich keert tegen de organisatie. Persoonlijkheid verklaart slechts 12% van de variantie op de factor cynisme.
> Het is het werk
Ontevredenheid over het werk leidt, veel meer dan de persoonlijkheid van een medewerker, tot cynisme. Arbeidssatisfactie verklaart 51% van het verschijnsel. Cortoos gebruikt een facetbenadering van arbeidssatisfactie waarbij de tevredenheid op tien aspecten van het werk wordt nagegaan. Respondenten moeten zeggen of ze het helemaal eens tot helemaal oneens zijn met een vijftigtal uitspraken. De medewerkers die ontevreden zijn over de taakkenmerken, het loon, de relatie met collega’s, de loopbaan- en ontwikkelingskansen of de relatie met het beleid, zijn gevoelig voor cynisme. Voornaamste les: cynisme valt te vermijden door op deze aspecten tevredenheid te creëren.
> Stress heeft weinig invloed
“Stress is een ernstige verstoring van het evenwicht tussen de eisen die door een bepaalde situatie worden gesteld en de capaciteiten die bij het individu aanwezig zijn om aan die situatie het hoofd te bieden, terwijl de hantering van deze situatie belangrijke gevolgen heeft”, zo luidt de definitie van psychiater Theo Compernolle. Oorzaken van stress zijn rolconflicten, onduidelijkheid over de rol die iemand moet vervullen, veranderingen in de werksituatie, niet opschieten met leidinggevenden of collega’s of een tekort aan steun bij hen ondervinden, het gevoel zichzelf niet te kunnen zijn en gepest worden. Een hogere beslissingsvrijheid voor het individu kan een buffer zijn tegen stress. Werkdruk wordt beter geaccepteerd door de werknemer wanneer hij taken zelf kan sturen of zelf beslissingen kan nemen. De sociale steun die iemand krijgt vanuit zijn omgeving is ook cruciaal in de omgang met stress.
Lieseke Cortoos gebruikt de Vragenlijst Werkstress van De Fruyt e.a., waarop de respondenten over een aantal situaties moeten zeggen of die veel of weinig stress opleveren en of ze de afgelopen zes maanden met die situatie te maken hadden. De totale stress hangt af van de werkdruk en van de mate waarin iemand gevoelig is voor stress. Cortoos vindt enkel een verband tussen stressgevoeligheid en cynisme. Van stress op zich, worden medewerkers niet cynisch. De manier om ermee om te gaan, is belangrijker. Het verband tussen stress en cynisme is in ieder geval van matig belang: stress verklaart slechts 11% van het verschijnsel.
Cynisme: de predictoren
Invloed van vijf predictoren, in % van verklaarde variantie.
| Predictoren | Verklaarde variantie cynisme |
| 1. Arbeidssatisfactie | 51% |
| 2. Persoons- en functiegegevens | 26% |
| 3. Arbeidswaarden | 24% |
| 4. Persoonlijkheid | 12% |
| 5. Stress | 11% |
> Planmatige personen zijn kwetsbaar
Om na te gaan of de arbeidswaarden die iemand aanhangt invloed hebben op zijn cynismegraad, schakelt Cortoos het waardemodel van EHSAL-docent HRM Dries Berings in. Berings hanteert twaalf arbeidswaarden in zes polen, die per twee tegenover elkaar staan. Collectivisme staat tegenover individualisme, verandering tegenover bestendiging, zelfbepaling (creativiteit, autonomie) tegenover planmatigheid. “Een cynische houding is geen karaktertrek, maar een gevolg van arbeidsontevredenheid.”
Vooral personen die belang hechten aan planmatigheid, zijn gevoelig voor cynisme. Er is een positief verband tussen cynisme en de arbeidswaarden die de planmatigheid bepalen, namelijk ‘rationaliteit’ en ‘systematiek’. Wanneer de werkomgeving aan het veranderen is, is de organisatie vaak niet meer zo goed georganiseerd en gestructureerd. Het is mogelijk dat medewerkers die belang hechten aan systematiek dan cynisch worden. Voor het verband met rationaliteit vindt Cortoos geen verklaring. De arbeidswaarden verklaren 24% van cynisme.
> Opleidings- en functieniveau spelen mee
Leeftijd en geslacht hebben geen invloed op de cynismegraad, wel het opleidingsniveau en de functie van de werknemer. Cynisme is het laagst bij universitairen en het hoogst bij werknemers zonder hoger diploma. Topmanagers blijken beduidend minder cynisch te zijn dan de andere personeelsleden. Ze zijn ook beter beschermd omdat ze meer invloed hebben op het beleid, ze kunnen meer veranderingen doorvoeren waar ze zelf achter staan. Hun frustraties blijven binnen de perken. Persoons- en functiegegevens verklaren 26% van cynisme.
> Cynisme kunt u managen
Lieseke Cortoos steunde voor haar eindwerk op een grondige literatuurstudie en maakte voor haar empirisch onderzoek gebruik van modellen die hun wetenschappelijke waarde bewezen hebben. Het maakt haar studie over cynisme naast vernieuwend ook wetenschappelijk onderbouwd. Toch hebben we bedenkingen bij het geringe aantal respondenten (56). Cortoos geeft toe dat dit aantal beperkt is en vraagt de resultaten met de nodige reserve te benaderen. Een ander punt van kritiek is de puur bivariate analyse van Cortoos: ze onderzoekt telkens het verband tussen een onafhankelijke variabele en cynisme, maar niet de onderlinge correlaties tussen deze onafhankelijke variabelen. Op die manier schakelt ze schijnverbanden niet uit. Topmanagers zijn bijvoorbeeld minder stressgevoelig dan andere werknemers. Het is niet ondenkbaar dat het (hoge) functieniveau van de manager significanter verband houdt met cynisme dan zijn (lage) stressgevoeligheid. Het verband tussen stressgevoeligheid en cynisme is in die zin misschien een schijnverband.
Het onderzoek is evenwel goed voor wat het is. Het leert de HR-manager dat cynisme te bestrijden valt. Geringe informatieverstrekking over taakkenmerken, het voeren van een slecht beleid en een beperkt aantal loopbaanmogelijkheden zijn een vruchtbare voedingsbodem voor cynisme. Toch moet men voorzichtig zijn met deze soort conclusies: wordt iemand cynisch door het slechte beleid of vindt een cynicus het beleid sowieso slecht? Cortoos legt de ‘schuld’ voor cynisme niet bij het management, maar onthoudt dat het management invloed kan uitoefenen op de graad van cynisme in de onderneming. Het is zinvol om er mee bezig te zijn. “Cynisme valt te bestrijden.”
Vriendelijke en gewetensvolle topmanagers en een beperkte stressgevoeligheid zijn het minst vatbaar voor cynisme. Planmatige werknemers die veel belang hechten aan stabiliteit en die weinig invloed hebben op het bedrijf, zijn gevoelig voor cynisme. Ze zullen zich door machteloosheid in zichzelf keren en zich, bewust of onbewust, afzetten tegen de onderneming en al wat zij voorstaat. Lieseke Cortoos pleit bij deze werknemers voor een mentaliteitswijziging. Personeelsleden moeten beseffen dat een bedrijf overleeft door veranderingen en evolutie. Taakwijzigingen zijn niet uitgesloten. Een werknemer mag zich niet halsstarrig vastklampen aan ‘jobzekerheid’. Hij moet vrede nemen met ‘tewerkstellingszekerheid’.
Johan De Crom
Koen Laenens (LU)
“Cynisme is het zout op de koekjes”
“Cynisme is als het zout op onze TUC-koekjes. Een kleine dosis prikkelt aangenaam, maar je mag niet overdrijven of het bederft de smaak.” Zo antwoordt HR-manager Koen Laenens van koekjesfabrikant LU (groep Danone) op de vraag of cynisme schadelijk is voor de onderneming.
De herstructurering van LU in 2002 van drie vestigingen (Beveren, Dordrecht en Herentals) naar één in Herentals kostte banen en verliep niet helemaal geruisloos. Het bedrijf bestreed bewust en succesvol het opflakkerende cynisme.
Vertelt Koen Laenens: “Bij sommige medewerkers was het duidelijk en begrijpelijk dat zij twijfelden over de toekomst van LU of van hun baan. Ze gaven mentaal al op, ze hadden weinig vertrouwen in het beleid. Een vorm van apathie, zoals in de studie van Cortoos beschreven, trad op. We stelden een gebrek aan medewerking vast en dat vertaalde zich in de bedrijfsresultaten al bleef de vestiging in Beveren altijd op niveau draaien. Het ging altijd om een beperkte groep cynici, de situatie is nooit uit de hand gelopen.”
> Ernstig nemen
Hoe kreeg LU greep op het probleem? Koen Laenens: “Op allerlei manieren stimuleren we de betrokkenheid van het personeel met het beleid. De werknemers moeten het gevoel hebben dat het bedrijf mee op hun schouders steunt, ze moeten zich trots voelen omdat ze voor LU werken. Wie zich in zekere zin associeert met het bedrijf, zal zich er niet gauw cynisch over uitlaten. Dat was ons uitgangspunt bij de herstructurering en dat zal het ook altijd blijven.
Betrokkenheid bereik je door te laten voelen dat het je menens is. Bedrijfsstatements op zich hebben geen effect. Bij de sluiting van de vestiging in Beveren hebben we het personeel van dichtbij betrokken en geïnformeerd. De 250 personen die de overstap naar Herentals overwogen, hebben we hier een dag verwelkomd. Ze konden de nieuwe collega’s op een informele manier leren kennen en al een keertje mee proefdraaien om te zien of het werk hen beviel. Zo neem je mensen die een belangrijke beroepsbeslissing nemen, ernstig. Dat wordt gewaardeerd.”
LU zegt ook dat het personeel ingeschakeld wordt bij het beleid. Hoe gebeurt dat? Antwoordt Koen Laenens: “Het project ‘Samen beter produceren’ geeft aan op welke manier we op langere termijn willen werken. In verschillende projectgroepen bekijken we hoe we de productielijnen kunnen verbeteren. In die groepen zitten werknemers van alle niveaus. Operatoren met veel werkervaring geven hun mening over de juiste aanpak. Hun oplossingen zijn vaak accurater dan een theoretisch model of de visie van de directie.”
> Vaak eenvoudig
Het onderzoek van Lieseke Cortoos behandelt uitsluitend oorzaken van cynisme en preventieve maatregelen. Is een curatieve aanpak ook zinvol? “Cynisme komt in mijn ogen vooral voor bij mensen die al langer ergens werken en een bepaalde visie hebben over hoe je het werk best aanpakt”, commentarieert Koen Laenens. “Het zijn zij die zich ergeren aan problemen die niet aangepakt worden terwijl ze zelf al tientallen keren een mogelijke oplossing hebben aangeboden. Frustratie gaat meestal terug tot een klein euvel. Cynismebestrijding is vaak een kwestie van even te luisteren om zo een klein probleem snel op te lossen. De meeste cynismebronnen kun je gemakkelijk uitschakelen door een eenvoudig gesprek en een concrete aanpak. Indien een simpele oplossing niet mogelijk is, volstaat het meestal een duidelijke uitleg te geven waarom dat zo is.
Cynisme kan men inderdaad managen, het heeft weinig te maken met persoonlijke eigenschappen. Cynisme is niet aangeboren en heeft weinig met stress te maken. Openheid en betrokkenheid zijn de sleutelwoorden.
LU draait op een continu drieploegensysteem, aangevuld met weekend ploegen. Wat doen we dus? We schakelen leidinggevenden uit de dagdienst regelmatig in bij de nachtshift. Zo tonen we aan dat de nachtarbeiders bij het bedrijf horen en dat we willen weten wat er in hun groep leeft en wat moet veranderen.
Er zijn natuurlijk altijd medewerkers die in niets het goede willen zien, maar dat zijn meestal de mensen die zich niet alleen op het werk, maar overal cynisch gedragen. Op dat voorbeeld van de nachtdienst krijgen we bijzonder positieve reacties. Ach ja, het heeft dan ook weinig zin om te focussen op de diehards die enkel het negatieve willen zien. Mobiliseer de positieve krachten binnen de organisatie. Men moet proberen om van de optimistische medewerkers de cultuurzetters van het bedrijf te maken. Eenmaal de kritische massa mee aan de kar trekt, wordt het moeilijk voor de anderen om te blijven volharden in de boosheid.”
> Humor helpt
Dat een beetje cynisme – of beter, ironie – geen kwaad kan is de achterliggende idee voor het uitnodigen van het personeel op de toneelvoorstelling ‘Straffe Koffie’ van regisseur Herman Verbruggen (van FC De Kampioenen), waarin een koffiebedrijf af te rekenen krijgt met allerlei herkenbare werksituaties. “Daarover praten we achteraf in workshops met de acteurs. Het is niet slecht om op die manier eens om je eigen werking te lachen. Humor ontlaadt spanningen, cynisme in deze vorm is positief”, legt Laenens uit.
In welke mate helpen de maatregelen tegen schadelijk cynisme? Koen Laenens haalt er de barometer bij: “De vier kernwaarden van LU zijn humanisme, enthousiasme, openheid en betrokkenheid. We hebben door een extern bureau een LU-barometer laten opstellen om te meten hoe het met deze en andere waarden is gesteld in de onderneming. In de peiling van 2004 blijken we er beter uit te komen dan in de vorige peiling, in 1999. We scoren zeer goed voor enthousiasme, empowerment en werktevredenheid en 90% van onze medewerkers is er fier op voor LU te werken. De efficiëntie van de organisatie en de ontwikkeling van het personeel kan nog beter, maar we scoren op alle vlakken hoger dan in 1999, behalve inzake werkomstandigheden. Het feit dat vele personen zich ver moeten verplaatsen naar de voor hen nieuwe vestiging in Herentals, heeft daar allicht mee te maken.”
JDC
HR Square 19
Lieseke Cortoos: “Wie zich betrokken voelt bij het beleid, de leidinggevenden en de organisatie, zal zich niet tegen die organisatie keren.”
Lieseke Cortoos
Hendrik De Schrijver
HR Square 19
Koen Laenens (LU): “Men moet proberen om van de optimistische medewerkers de cultuurzetters van het bedrijf te maken. Eenmaal de kritische massa mee aan de kar trekt, wordt het moeilijk voor de anderen om te blijven volharden in de boosheid.”
Koen Laenens
Hendrik De Schrijver
