Yolande Kuppens (Obelisk): “Coaches analyseren geen trauma’s. Ze gaan hier en nu na waarom iemand in een bepaalde situatie een probleem niet opgelost krijgt. Ze onderzoeken niet waar het probleem vandaan komt.”
Yolande Kuppens (Obelisk)
Hendrik De Schrijver
Een goede leidinggevende laat zijn personeel toe te groeien en te leren. Hij of zij adviseert bij dat permanent proces, gidst en doet suggesties. Een goede manager coacht, zo zegt men dat nu. Yolande Kuppens van het training- en adviesbureau Obelisk, dat gespecialiseerd is in opleidingsmanagement, begeleiding van leer- en veranderingsprocessen en het uitstippelen van vormingstrajecten en procesbegeleiding, probeert een definitie te formuleren: “Coaching is zo’n typisch containerbegrip. Wij verstaan er onder ‘de ander leren leren’. Dit betekent dat iemand wordt ondersteund bij het doel dat hij wil bereiken, of bij het oplossen van een probleem. De coach lost de zaken niet op, hij biedt alleen ondersteuning. Maar coaching betekent ook dat je ervoor zorgt dat de gecoachte het probleem in de toekomst zonder ondersteuning kan aanpakken.”
Gezond verstand
Het lijkt tegenwoordig alsof een manager niet meer kwaliteitsvol kan communiceren als hij niet gecoacht wordt. Alsof hij zonder coaching geen leiding meer kan geven, geen hulp meer kan verlenen, geen verkoop meer kan afsluiten. Bij elke daad worden de kleren van het lijf gevraagd. Waarom doet u dat? Waarom voelt u zich er (niet) goed bij? Waarom denkt u dat? Wat denkt u daarmee te bereiken?
Auteur en coachingspecialist Rudy Vandamme is duidelijk: een doorsnee gezonde mens wordt sowieso gecoacht, want hij heeft vrienden. Vandamme verwoordt het in zijn boekje ‘Coaching voor iedereen’ als volgt: “Het is niet verwonderlijk dat coaching juist opkomt in een tijd van veel individualisme en eenzaamheid. Coaching is de invulling van een nood. We zijn decennia lang trots geweest op ons individualisme, maar eigenlijk is het toch niet zo gemakkelijk om alles alleen klaar te spelen. De coach vervult de functie van een trouwe vriend die je levenswandel volgt.”
Maar die ‘trouwe vriend’ werkt in een bedrijfscontext alleen tegen betaling. Is coaching – mocht het nuttig blijken – haalbaar voor alle organisaties? Een beetje platter gesteld: kan de kleine bedrijfsleider het zich permitteren de ploegbaas op te leiden tot coach?
Yolande Kuppens: “In een KMO neemt de bedrijfsleider zowel de rol van manager als die van coach op zich. Om de rol van coach goed te kunnen vervullen, moet hij gewoon over gezond verstand beschikken. Het mag dan al lijken alsof je om te kunnen coachen een degelijke opleiding nodig hebt, de waarheid is dat veel mensen coachen van nature uit. De essentie van coachen is dat je het probleem niet overneemt, dat je het bij de groep of persoon laat die je coacht. Je mag het probleem niet oplossen in hun plaats, want dan maak je ze afhankelijk. Heel veel mensen willen helpen en lossen het probleem zelf op, vol van goede bedoelingen. Alleen heb je dan op termijn niet geholpen. Je moet de verantwoordelijkheid bij de gecoachte laten. Wel kan je nagaan hoe het komt dat de gecoachte het probleem zelf (nog) niet heeft opgelost, wat hem tegenhoudt, waarom hij zijn doel nog niet heeft bereikt. Je moet dus ontwikkelingsgericht werken, niet oplossingsgericht. Bepaalde patronen die de gecoachte belemmeren, zullen in de communicatie daarover naar boven komen. Iemand die er los van staat, ziet dat beter. Je geeft dus eigenlijk feedback, zodat de gecoachte zelf patronen doorbreekt en zelf zijn problemen oplost.
“De coach moet niet alleen horen wat er gezegd wordt, maar ook hoe het gezegd wordt. Hij moet de lichaamstaal zien.”
Ook een manager kan coachen, al ligt dat moeilijker. De manager evalueert immers ook. De gecoachte moet er voor open staan zijn eigen gedrag tegen het licht te houden en zich dus kwetsbaar op te stellen. Maar als hij dat moet doen ten opzichte van dezelfde persoon die hem op het einde van het jaar moet evalueren, kan dat problemen scheppen. Zolang de baas de twee rollen duidelijk gescheiden houdt en geen misbruik maakt, is er geen probleem.”
Een voorstel tot coaching moet worden beschouwd als een kans voor de medewerker om zichzelf te verbeteren. Maar hoe verkoopt u die idee? Yolande Kuppens: “Vaak stelt de chef na een evaluatie voor de modus operandi te wijzigen. Dat hoeft helemaal niet bedreigend over te komen. Als iemand niet gecoacht wil worden, moet je het ook niet doen. Dan lukt het toch niet. Je kunt wel nagaan waarom iemand niet gecoacht wil worden. Misschien voelt hij zich door het voorstel bedreigd. Dan moet je onderzoeken hoe je de medewerker een gevoel van veiligheid kunt bezorgen. Personen bij wie het niet wil lukken, werden vaak ernstig geschaad in hun vertrouwen.”
Openheid creëert openheid
Hoe word iemand een goede coach? Volgens Yolande Kuppens heeft iedereen ‘een natuurlijke aanleg’ om te coachen: “Met gezond boerenverstand ben je al een eind ver, maar ook een coach zit vast in patronen. Ook de coach is het resultaat van zijn opvoeding en ervaringen. Dus zal zijn aanpak niet altijd werken. Via opleidingen kan hij zijn manier van aanpakken verbreden, kan hij meer tools verwerven. Iemand kan bijvoorbeeld van nature uit niet goed confronteren, terwijl sommige mensen dat net nodig hebben om ergens uit te geraken of om een doel te bereiken. Confronteren kan je leren met een opleiding. De coaching die je toepast in de privé-sfeer werkt ook alleen maar omdat je je vrienden kiest, omdat je omgaat met mensen die aanleunen bij jouw stijl. Wie een team moet managen of coachen daarentegen, krijgt automatisch te maken met mensen van allerlei slag. De eigen stijl van een leidinggevende werkt bij sommigen, bij anderen niet. Om ook die anderen te kunnen bereiken, is training nuttig.
Niettemin moet de coach zichzelf blijven. Openheid creëert openheid. Als de coach niet open en authentiek is, zal de gecoachte dat ook niet zijn. In een degelijke opleiding tot coach wordt op de authenticiteit gehamerd.”
In dat geval is gewoon geen opleidingen volgen voor sommigen misschien de beste optie? Alleen moet een beetje manager vandaag weten wat coaching is, dat is hij aan de hype verplicht. Repliceert Yolande Kuppens: “Het voordeel van de hype is dat meer managers gaan nadenken over hun leiderschapsstijl, het nadeel – maar dat is inherent aan een hype – is dat er veel nonsens over wordt verkocht. Belangrijk is dat, als je een cursus volgt, je op voorhand voor jezelf bepaalt wat je eruit wil halen en je er vervolgens met een kritische geest naartoe trekt. Dan hoef je ook niet af te knappen. Dat gevaar bestaat wel bij bepaalde literatuur. Die kan te moeilijk zijn, of te weinig praktisch, of te spiritueel. Als men daarom afhaakt, is dat jammer. Want coaching is praktisch, alledaags, dicht bij m’n bed.”
Coaching is geen therapie
Het uiteindelijke doel van coaching is tot een hoger rendement te komen. Het zielenheil van de medewerker of manager is niet de bekommernis, hoewel soms die indruk wordt gewekt. Yolande Kuppens: “Je kunt coachen op kennis en vaardigheden. Dat is duidelijk omlijnd. Maar je kunt ook persoonsgericht coachen. Welke vaardigheden heeft iemand, hoe staat hij in het leven, hoe communiceert hij?
Coaching is echter geen therapie, laat dat duidelijk zijn. Coaches analyseren geen trauma’s. Ze gaan hier en nu na waarom iemand in een bepaalde situatie een probleem niet opgelost krijgt. Ze onderzoeken niet waar het probleem vandaan komt. Soms echter ligt de oorzaak in de privé-sfeer en leidt ze tot disfunctioneren op het werk. Er moet dus veiligheid worden gecreëerd, zodat de medewerker wel wil spreken over de invloed van privé-zaken op zijn prestaties. Toegegeven, daar bereikt coaching de grens.
Ik denk en ik hoop dat coaching steeds meer bewuste medewerkers oplevert, waardoor steeds minder de automatische piloot wordt ingeschakeld. Op korte termijn lijkt dat niet in het voordeel van de werkgever te werken. Het kan dat een goede medewerker zich begint af te vragen waarmee hij eigenlijk bezig is en daardoor vertrekt. Maar op termijn houd je de mensen over die er voor het volle pond voor gaan, die weten waarmee ze bezig zijn, die constructief kritisch zijn. Die positieve evolutie is nu aan de gang. Maar nog te vaak wordt een werknemer die constructief kritisch is ervaren als een lastpost die de vooruitgang belemmert. Terwijl hij vaak de meest loyale collega is. Constructieve kritiek getuigt van betrokkenheid, de criticus wenst dat het goed gaat met zijn bedrijf. Daarom wordt een coach getraind om die kritiek te herkennen. Hij moet niet alleen horen wat er gezegd wordt, maar ook hoe het gezegd wordt. En hij moet de lichaamstaal zien.”
