Heel wat organisaties ontdekken wel eens een discrepantie tussen de prestaties van twee teams die exact hetzelfde werk doen. Of de prestaties nu gemeten worden als de productiviteit per persoon, kwaliteit, medewerkersengagement, klantentevredenheid, werkongevallen of verloren werkdagen, u zal steeds een significante discrepantie ontdekken in de prestaties.

Boeken als ‘The Toyota Way’ en ‘How Google Works’ doen ons nochtans geloven dat organisaties monolithisch werken: ze hebben één businessmodel of één bedrijfscultuur die moet verklaren waarom sommige organisaties succesvol zijn en andere niet. Maar ook al beseft u dat het anders moet voelen om te werken voor Pixar dan voor de federale overheid, toch weet u dat uw dagdagelijkse werkervaring lokaal vorm krijgt door uw eigenlijke jobactiviteiten, de steun van teamgenoten, en de gevoelens van vooruitgang en persoonlijk succes in het eigen team. En de verantwoordelijke voor al deze gevoelens is natuurlijk uw lokale teamleider.

Het belang van de teamleider

De teamleider is degene die het verschil maakt. Indien een organisatie dus wil inzetten op hoge prestaties en engagement, moet ze dat doen op het niveau van de teamleiders. Deze vaststelling impliceert dat de belangrijkste beslissing die een organisatie neemt, niets te maken heeft met strategie of marketing, maar met de benoemingen van de teamleiders. De prestaties van de teamleiders bepalen de prestaties van de organisatie.

Deze vaststellingen mogen ons niets verbazen. Velen hebben al eens voor een bedrijf gewerkt waar een incompetente baas het voor de hele afdeling verpestte. U mag dus verwachten dat de evaluatiesystemen (en alles wat te maken heeft met prestaties en engagement binnen de organisatie) allemaal focussen op de teamleider. En toch doen ze dat niet.

Irrelevante data

Neem nu het medewerkersengagement als voorbeeld. Engagement komt al dan niet tot stand in de context van een team. Het bedrijf kan wel ondersteuning en middelen ter beschikking stellen, maar de eigenlijke werkervaring is steeds in de handen (en geest) van elke teamleider. Dat maakt het des te verbazingwekkender dat de meeste engagementsprogramma’s data in de volgende volgorde aanleveren: eerst gaan de data naar HR (waar ze urenlang geanalyseerd worden), vervolgens worden ze aan het senior management voorgesteld (waar patronen worden uitgelegd en verbeteringen ten opzichte van het voorgaande jaar worden gevierd) en uiteindelijk, vaak pas maanden nadat de data zijn ingezameld, bereiken die data de teamleiders waar ze prompt in de prullenmand verdwijnen wegens te abstract en irrelevant voor de eigen afdeling.

Als we werkelijk geïnteresseerd zijn in het opbouwen van de productiviteit, in plaats van het louter jaarlijks evalueren, dan moet het systeem zodanig hervormd worden, dat het real-time data levert aan het juiste publiek: de teamleiders.

Te abstract om te evalueren

Hetzelfde kan men toepassen op het prestatiemanagement. Net als bij het medewerkersengagement, is het doelpubliek vaak de organisatie, en niet de teamleider. De organisatiedoelen worden bij de start van het jaar bepaald en doorlopen als een waterval de bedrijfshiërarchie. Van de teamleiders wordt vervolgens verwacht dat ze hun persoonlijke doelstellingen in dat algemene kader inbouwen en doorheen het jaar worden de vooruitgang en kwaliteit beoordeeld.

Dat lijkt allemaal heel logisch, zeker in theorie. Maar in de praktijk zijn de individuele doelstellingen van de verschillende teamleden vaak zo specifiek op maat van elk teamlids sterktes, noden en persoonlijke situatie, dat de teamleiders worstelen om de doelstellingen van de individuele teamleden in te passen in de bredere organisatiedoelen, laat staan om hun teamleden correct te evalueren.

De algemene organisatiedoelstellingen blijken dus gewoon te abstract voor het niveau van de teamleider. Ze zullen met andere woorden herontworpen moeten worden om de praktische moeilijkheden aan te pakken. Eens de algemene organisatiedoelstellingen gecommuniceerd zijn, zijn de hoofdzorgen van de teamleider duidelijk:

1. Wat zijn de sterktes en capaciteiten van elk teamlid?
2. Hoe zorg ik ervoor dat elk teamlid deze week zijn doelstellingen haalt?

Het zal een uitdaging zijn om de juiste tools te ontwerpen die voldoende eenvoudig en flexibel zijn om de teamleiders een antwoord te bieden op deze vragen, iets wat onmogelijk is als we niet ons achterhoofd houden voor wie we deze tools ontwerpen.

De blinde organisatie

En hoe uitdagend deze opdracht ook mag zijn, het mooie aan het herontwerpen van de prestatie- en engagementstools voor de teamleiders, is dat deze in permanent gebruik zullen zijn. Bovendien zullen deze tools daardoor real-time en betrouwbare data genereren over het eigen team, waardoor de organisatie eindelijk écht in staat zal zijn om te ontdekken welke teams productief en geëngageerd zijn, en welke niet. Iets waar onze huidige jaarlijkse evaluaties maar niet in slagen.

Indien u de senior executives van uw organisatie de vraag stelt ‘Wat zijn vandaag de meest productieve en geëngageerde teams?’, zijn ze verplicht om te gokken. Ze hebben immers geen real time en betrouwbare data tot hun beschikking van het teamniveau. Ze zijn met andere woorden blind in hun belangrijkste organisatorische units: de teams.

Deze kortzichtige benadering is een riskante manier om een bedrijf te runnen. En het hoeft helemaal niet zo te zijn: ontwerp uw tools uitdrukkelijk voor teamleiders én uw organisatie zal niet langer blind wezen.

Bron: Harvard Business Review (hbr.org)