Uitgerekend op de dag dat de vraag van de redactie van HR Square binnenrolde om iets op papier te zetten over het nut en het gebruik van het basismodel van Ulrich, betrapten we ons erop dat in onze vergaderzaal op een flipchart recentelijk nog iemand een schets had achtergelaten met het fameuze assenkruis en de vier rollen… Meteen voor mij alvast een stille getuige van het feit dat het model misschien al oud is, maar zeker nog niet out…
David Ulrich heeft in de voorbije jaren niet stilgezeten en zijn geesteskind is verder geëvolueerd en volgens ons complexer, minder toegankelijk en vooral minder praktisch bruikbaar geworden. Het is inderdaad een feit dat academici en HR-professionals opgeleid zijn met de idee dat wanneer iets van 1997 dateert, het bijna wel oud en voorbijgestreefd moet zijn.
Bij onze talrijke contacten en ervaringen in de kmo-wereld, maar ook in de wereld van de grotere bedrijven, stellen we echter vast dat in de bedrijfspraktijk dit model – en vooral de consequenties ervan – algemeen nog te weinig gekend en vaak ook niet toegepast worden. Ontegensprekelijk is elk model een vereenvoudiging van de complexe werkelijkheid, maar waar gaat het hier in essentie om? Het gaat om het durven stilstaan bij de vraag naar de toegevoegde waarde van HR. En daar begint ook het verhaal: kan, mag, wil en durft HR de stap zetten om zich in elk van deze rollen te profileren? Wat verwacht de directie op dat vlak van HR? En het management? En de werknemers?
Ik werkte al 20 jaar in eenzelfde bedrijf en toen ik het model voor het eerst ontdekte, was dit voor mij een Aha-Erlebnis van jewelste: plots realiseerde ik me dat HR in dat betrokken bedrijf vooral de focus richtte op de rol van ‘administrative expert’ (loon-en verlofberekening zonder fouten) en op de rol van ‘employee champion’ (beheersen van de sociale context en een deel opleiding). Aan de meer strategische kant werd van HR weinig verwacht en… weinig gedoogd. Al snel werd me duidelijk dat er ook andere bedrijven bestaan waarin HR wel de proactieve, meer strategische kant mag opkijken en waar dit zelfs een expliciete verwachting is van de raad van bestuur…
Vandaag is het eenvoudige basismodel daarom nog altijd een kompas dat deel uitmaakt van onze vaste toolkit om de bijdrage van HR in bedrijven in kaart te brengen. En laat ons wel wezen: elk van de vier basisrollen heeft nog steeds bestaansrecht. We kunnen dus alleen maar hopen dat de verregaande automatisering of outsourcing van een aantal overwegend administratieve processen, benevens het installeren van ‘employee selfservice systemen’, er in een vlaag van blinde besparingsdrang niet toe geleid hebben dat er geen human resources meer overgebleven zijn om ook de proactieve, meer strategische kant van het model af te dekken… Want juist in deze rollen wordt vandaag het verschil gemaakt tussen bedrijven die in de wispelturige golven van de sociaaleconomische context het hoofd netjes weten boven water te houden, en degene die door dezelfde golven meedogenloos worden overspoeld en op korte of middellange termijn finaal dreigen te verdrinken.

Wat ons betreft, blijft het basismodel van Ulrich in die zin in de eerste plaats een ‘wake-up call’ voor iedereen die actief is in HR om zichzelf en zijn functioneren regelmatig aan een kritisch en diepgaand assessment te onderwerpen met betrekking tot de reële bijdrage die men levert aan de bedrijfsresultaten. Deze periodieke introspectieve oefening is de beste garantie om op termijn de positie van strategische businesspartner te kunnen verwerven of te kunnen behouden. Vanuit deze rol kunnen wij immers het best anticiperen én oplossingen aanreiken op de uitdagingen waarvoor de business staat op het vlak van human capital. En die zijn anno 2012 en in de volgende jaren niet min…