Om veranderingstrajecten succesvol te begeleiden, bestaan er heel wat modellen en methodes. Hanteert uw bedrijf een terugkerende methodologie om change te beheren? Die methodologie laat immers toe om verandering in verschillende logische stappen te realiseren, zonder een noodzakelijke stap over te slaan. Een voorbeeld hiervan is Jeffrey Hiatt’s ADKAR-methodologie. Dit letterwoord staat voor Awareness-Desire-Knowledge-Ability-Reinforcement en wordt vaak ingezet bij verandering bottom-up, waarbij de focus ligt op het individu. Maar ook andere modellen worden gebruikt door bedrijven, waarbij sommige Top Employers hun eigen change management methodologie hebben ontwikkeld, nog beter afgestemd op hun business context. Vanuit HR-perspectief kan het hanteren van een vast stramien zeker steun bieden, om bijvoorbeeld ad hoc beleid uit te sluiten.
Een grote verantwoordelijkheid voor het initiëren en begeleiden van change management trajecten ligt in principe bij het management. Belangrijk daarbij is om als HR aan het management de nodige steun te bieden om de reacties van medewerkers te managen. Dat kan onder de vorm van goede begeleiding en het ter beschikking stellen van hulpmiddelen en voldoende informatie, zoals de welgekende Kübler-Ross Change Curve. In een ideale wereld kunnen op die manier negatieve gevolgen van de veranderingsinitiatieven tot een minimum beperkt worden.
Steven Van Raemdonck (Top Employers Institute)
“Om veranderingstrajecten succesvol te begeleiden, bestaan er heel wat modellen of methodes. Sommige Top Employers ontwikkelden hun eigen change management methodologie, nog beter afgestemd op hun business context.”
© GF
Cruciale communicatie
Al even belangrijk is communicatie naar de medewerker zelf toe. Heeft het bedrijf tijdig de medewerkers geïnformeerd over de op hand zijnde wijzigingen? Cruciaal element: hebben zij vooraf hun zegje kunnen doen over deze processen en over de gevolgen hiervan op hun dagelijkse werkwereld, hun rol en verantwoordelijkheden? Ook hier speelt HR weer een faciliterende rol, door voldoende informatie ter beschikking te stellen en paraat te staan voor eventuele vragen. Idealiter heeft HR een gericht communicatieplan voor de verschillende medewerkersgroepen en communicatiekanalen opgesteld dat aanpasbaar is in functie van het type change.
Eens een veranderingstraject doorlopen, al dan niet volgens een bepaalde vaste methode, is het natuurlijk van belang na te gaan hoe dit proces is overgekomen, en welke de impact ervan was – op het individu, maar ook op de bedrijfscultuur en op werkprocessen. Een consequente aanpak bij de evaluatie van het implementeren van change, zoals het identificeren van de lessons learned, zal voorkomen dat het bedrijf in de toekomst dezelfde fouten opnieuw maakt, en in de verf zetten wat wel goed ging.
Het kan zelfs nog beter. De beste leerlingen uit de klas stellen change champions of change ambassadeurs aan. Hun rol zal zijn om intern positieve berichten te verspreiden rond het aan de gang zijnde traject en te fungeren als eerste aanspreekpunt bij vragen van de medewerker. Hen meenemen tot op het einde van de rit door hen te betrekken bij de evaluatie, is een verstandige keuze om hun engagement ten aanzien van het bedrijf tot ongekende hoogten te brengen.
De auteur, Steven Van Raemdonck, is country manager bij Top Employers België. Hij schreef deze bijdrage als lid van de adviesraad van HR Square.
