Prestatiemanagement afschaffen, is een beslissing die op veel sympathie kan rekenen bij zowel managers als medewerkers. Officieel zullen ze zeggen dat het demotiverende scoresysteem met bijhorende verplichte distributiecurves eindelijk verdwijnt. Op dat punt hebben ze gelijk. Officieus zijn velen gewoon blij dat niets hen nog verplicht om de – in hun ogen – moeilijke feedbackgesprekken te voeren. Op dat punt hebben ze ongelijk. Open feedback ligt aan de basis van de meeste doelstellingen die organisaties willen bereiken, zoals kwaliteitsverbetering, innovatie, veiligheid, efficiëntiewinsten, voortdurende verbetering, …
Hoe komen we dan tot een prestatiemanagementproces dat wél doeltreffend en motiverend werkt zonder irritante bijwerkingen? Hoe vermijden we dat we het kind met het badwater weggooien?
Voortdurend feedback geven
Dat het goed is om voortdurend en op informele wijze feedback te geven en te krijgen, zodat we continu kunnen bijsturen, daar zijn we het ondertussen allemaal over eens. In de praktijk blijkt echter dat veel mensen deze basisvaardigheid niet onder de knie hebben. Positieve en negatieve feedback: de benaming alleen al schrikt af. ‘Versterkende’ en ‘verbeterende’ feedback lijkt een veel beter alternatief. Een kleine opleidingsinspanning op het gebied van feedback geven en ontvangen helpt je met grote sprongen vooruit.
In de plaats van opleiding zien we dat meer en meer bedrijven feedback-apps inzetten om het geven van feedback te stimuleren. Dit kan een goede technologische ondersteuning zijn, maar zonder de juiste vaardigheden en begeleiding vervallen dergelijke systemen vaak tot een populariteitspoll. De beste netwerker wint.
Een echte verbeterfeedback komt zelden via een app. Als je een open feedbackcultuur wil stimuleren, begin dan de managers en medewerkers naar feedback te laten vragen. Dát geeft een veel grotere hefboom om de cultuur te veranderen. Een fundamentele voorwaarde om feedback-apps te laten renderen.
Vervangt permanente feedback de formele (zelf)evaluatiemomenten? Neen, het blijft waardevol om enkele keren per jaar echt formeel samen te zitten. Dat zijn de momenten waarop medewerker en leidinggevende het kunnen hebben over hoe tevreden de medewerker is in zijn job, hoe hij zijn loopbaan verder ziet evolueren, hoe hij zich verder wil ontwikkelen.
Van onderuit
Om van deze formele evaluatiemomenten een succes te maken, is het vooral belangrijk om meer in te zetten op de medewerker zelf. In plaats van de manager een training prestatiemanagement te geven, leid je medewerkers op: leer hen hoe ze zichzelf kunnen evalueren, hoe ze eigen objectieven kunnen voorstellen en, vooral, hoe ze hierover een goed en constructief gesprek kunnen voeren met hun manager. Op deze manier ontstaat er druk van onderuit om alle managers en de hele organisatie mee te krijgen. Je initieert het systeem bij de degene die er het meeste belang bij heeft.
Laat ons tot slot wel alle cijfers en scoresystemen voor eens en altijd afschaffen. Een kwalitatieve beoordeling met sterke punten en aandachtspunten werkt veel motiverender. Dat vergt moed van de manager en van onze HR Comp&Ben-collega, die plots zijn spreadsheet verliest om automatisch een vertaalslag te maken van prestatiescore naar loonsverhoging en/of bonus. Een veel betere manier om beloning te koppelen aan prestaties en potentieel, is een compensatie-kalibratie-vergadering met de betrokken leidinggevenden.
Er zijn nog niet veel organisaties die het juiste evenwicht gevonden hebben tussen permanente feedback en formele evaluatie. Nochtans is het door het kind niet met het badwater weg te gooien, dat we kunnen komen tot een systeem dat medewerkers én leidinggevenden motiveert, en dat werkelijk bijdraagt om de individuele en bedrijfsprestaties voortdurend te verbeteren.
■ De auteur, Frans van de Ven, is Senior Associate Consultant bij RiseSmart (voorheen Galilei). Hij schreef deze bijdrage als lid van de adviesraad van HR Square.
