Wereldwijd telt de Franki-groep 5.000 werknemers (1.000 bedienden, 4.000 arbeiders). Het bedrijfs- netwerk met ‘strategic business units’ in zowat alle continenten opereert in diverse marktsegmenten: funderingen, burgerlijke bouw- kunde, milieubouw, industriebouw, speciale technieken… Vanaf maart ’96 werd een samen- hangend communicatieproces op gang gebracht om op stevige bodem te kunnen verder bouwen aan de toekomst. Een schril contrast met de lineaire, brute aanpak van buur Renault, gelegen onder dezelfde brug in Vilvoorde die Franki nog hielp realiseren. Samen met ir. Marc Van den Cruyce (als manager SBU Foundations Europe verantwoordelijke voor alle funderingsbedrijven van de groep in Europa, d.w.z. in België, Nederland, Frankrijk, Tsjechië en joint-ventures in Oost-Europa) zorgde Jan De Visch (voormalig HR-manager bij Franki en sinds kort directeur personeelszaken bij de TUM, de Belgische dochter van het Nederlandse uitgeversbedrijf VNU) voor een kanteling van 90 graden van de structuur: van een hiërarchisch gedreven, piramidale organisatie naar een vlakke met korte communicatielijnen. “Die ingreep in alle openheid met onze 65 bedienden maak- te ons bedrijf maximaal ‘fit’,” licht Van den Cruyce toe. ‘Fit’ dekt voor hem twee ladingen: snelheid en alertheid naar de eigen veranderde markt toe en het ‘fitten’ van alle werknemers, de juiste persoon op de juiste plaats.

Liever ‘fit’

Toen De Visch in 1995 ‘in het bouwbedrijf bij de brug’ zijn intrede deed waren er 267 werknemers. Eind ’97 moeten er dat zo- wat 218 worden. “Wij moesten ons aanpassen aan de marktomstandigheden door in te grijpen in de organisatie, de marktaanpak en het menselijk kapitaal”, licht hij toe. “Het project draaide en draait nog steeds rond het valoriseren van knowhow door onze bedienden met hun eigen vaardigheden naar voor hen haalbare functies te leiden. Daarvoor moesten zij zich vooral bezinnen over de vraag hoe hun voornaamste kwaliteiten en vaardigheden hen toelieten in bepaalde jobs wél of niet goed te functioneren. Voor de herstructurering vertrokken wij van een nieuw organisatiemodel. Destijds waren functies hier te technologisch opgedeeld, te weinig marktgericht. Meedenken met de klant was er haast niet bij. Ziedaar een eerste verschuiving waarvoor de functiehertekening gezorgd heeft. We kwamen uit een monopoliesituatie, we waren technologisch uniek. Ten tweede was alles sterk hiërarchisch gedreven. Door nieuwe markttendensen en te hoge overheadkosten drong reorganisatie zich op. Iemand met voorheen een hogere kaderpositie zou dan wel eens een trapje kunnen terugvallen. Maar aan het begrip ‘demotie’ heb je niets. Waarom mensen het gevoelen geven dat zij niet meer geschikt zijn voor wat zij doen, terwijl ze nieuwe passende functies op hun niveau van competentie op een positieve manier aanpakken? Onze aanpak zorgde voor minder stress, minder onzekerheid, minder conflictsituaties. Mensen voelen zich dan comfortabeler en je krijgt een herwaardering van opgebouwde kennis..”

“Geef mij maar het begrip ‘fit'”, springt Van den Cruyce bij. “We mikten erop de juiste man of vrouw op de juiste plaats te krijgen, zonder dat daarbij sprake was van status- of machtsverlies.” “Het woordje ‘demotie’ komt voort uit een bepaalde benadering van HR-management”, stelt De Visch. “Centraal daarbij staat het zogenaamde in-, door- en uitstroom-model. Doorstroom houdt dan de boodschap in van opwaarts evolueren, uitstroom van al wat met ontslag verband houdt. Eén cruciale component mis ik nog wat in het hedendaags HR-management: de ‘blijf’-stroom. Hoe bewaar je de ‘fitness’ in een continu veranderende bedrijfsomgeving, hoe hou je mensen comfor- tabel in voortdurend wijzigende functies? Je moet hen daaraan ge- wennen. Hanteer je begrippen als ‘demotie’, dan fiets je hopeloos verkeerd. Wij vertrokken vanuit een motiverende aanpak.” Maar uiteindelijk vertrok Franki Foundations België ook vanuit een bedrijfseconomische vaststelling en een haalbaar organisatiemodel. Van den Cruyce: “Wij bouwden ons model wel rond een aantal principes. Belangrijk was alles te zetten op marktgerichtheid. Het is noch effectief, noch efficiënt taken te laten invullen vanuit je ‘comfortabele’ managersstoel. Wij kozen voor een heel andere werkwijze, riepen alle bedienden samen, stelden hen de nieuwe orga- nisatiestructuur voor, de verantwoordelijkheden die moesten wor- den afgedekt. De Visch: “Die struc- tuur bevatte enkel de kritische functies om de grondvesten te leggen, het kader. Daar stonden de drie teams op, die ieder een marktsegment konden aanpakken, met hun specifieke functie-inhouden en verwachte resultaatsverantwoordelijkheden. Daarop konden onze 65 toen virtueel ontslagen bedienden solliciteren.”

Van den Cruyce geeft toe dat het aantal in te vullen vakjes in de nieuwe structuur en het aantal hokjes in de oude beduidend verschilden en dat het ook vooraf bekend was dat niet iedereen binnen de prijzen zou vallen. “Maar er was een stimulerende uitnodiging”, preciseert De Visch. “Wij deelden openlijk mee dat er naast de functies die wij vermeld hadden, wellicht nog belangrijke en kritische verantwoordelijkheden konden zijn. De permanente uitnodiging tot creatief meedenken geldt ook nu nog”. “Maar dat loopt ook niet altijd over rozen”, haast Van den Cruyce zich. “Dat heeft zijn pijnmomenten. We hadden niemand vooraf gescreend in een sterkte/zwakte-analyse. Men kon dus gewoon solliciteren. Aanvankelijk kwam dat nogal ongeloofwaardig over. Het duurde wat vooraleer iedereen geloofde dat dit zo was.” De Visch vult aan: “Maar we hadden wel vooraf gemeld dat wij een oplossing zouden hebben voor iedereen: binnen de groep, binnen andere bedrijven van de groep, via brugpensionering of met een afscheidsregeling. De volgende stap was één of zelfs meerdere individuele gesprekken met iedereen. Maar eerst hebben wij tot viermaal toe in één week die informatievergadering ingericht om het opzet zeer duidelijk over te brengen. Steeds kwamen er meer vragen en dialoog tot stand.”

Voordelen van loopbaanombuiging

1. Potentiële stress-situatie van de medewerker verdwijnt.

2. Mogelijke negatieve gevolgen voor de onderneming worden

vermeden of opgeheven.

3. Medewerker blijft in het arbeidsproces ingezet.

4. Andere medewerkers krijgen doorstromingsmogelijkheden.

Samengevat uit: Personeelsbeleid en een leeftijdsbewuste aanpak, Uitgeverij MIM, Deurne, 1995, 133 blz. ISBN 90 341 0805 8.

Verrassende ervaringen

Van den Cruyce verzekert ons dat hij nooit met vroegere functioneringsgesprekken heeft rekening gehouden. Nooit heeft hij een personeelsdossier opgevraagd. “Sommigen gaven tijdens deze gesprekken hun visie op de beste plaats in de uitgetekende structuur niet alleen voor zichzelf, maar ook voor collega’s. Ze brachten zelfs eerder de troeven van collega’s ter sprake, om hen een bepaalde taak toe te dichten. Dat is opmerkelijk, vooral omdat dit toch dé ideale gelegenheid is om zichzelf groter te maken.” De Visch: “Verschillende medewerkers gaven hun kijk op het geheel en daarrond is een vrij grote consensus gegroeid.” “Sommigen bereiden zich op die informatiefase mentaal uitstekend voor en durven over hun goede en minder goede kantjes vrij open praten”, getuigt Van den Cruyce. “Anderen krijgen geen zicht op zichzelf of verwarren het zelfbeeld met hun functie. Bij hen hadden wij één of meerdere gesprekken nodig. Je moet mensen helpen hun sterkten en interesses te ontdekken. Vreemd genoeg hebben ze op elkaar wél een vrij gelijklopende kijk. We informeerden onze medewerkers ook wanneer ze onze beslissing zouden vernemen. Die hele klus hebben wij afgehandeld in 3 weken om hen niet te lang in onzekerheid te laten. Voor ons was dat een zware belasting, maar in zulke situaties worden mensen ook zeer snel gestresseerd. Bij de mededeling, hoe er vanaf 1 april ’97 zou gewerkt worden en aan wie de functies zouden worden toegewezen, waren manifeste wijzigingen t.o.v. het beginorganogram wel belangrijk. Uiteindelijk werd de totaalvisie gedragen door zowat iedereen die erop vermeld stond.”

Kennelijk hadden zij geen behoefte aan de frisse blik van een externe consultant… De Visch: “Wij hebben voor onszelf een beroep gedaan op board room councelling, om onze ideeën voortdurend te toetsen.”

Overleggen en snuffelen

Ook de syndicale delegatie kreeg de hele oefening voorgeschoteld. De Visch: “Eigenlijk was dit ook in voorbereiding van het overleg rond het financieel pakket zowel voor blijvers als vertrekkers, al hebben wij vooraf nooit gemeld hoeveel er uit de boot zouden vallen. Ook de vakbonden hebben we erg open betrokken bij het proces. De dialoog met hen over verschillende aspecten van de herstructurering duurde anderhalf jaar. We pakten zowat alles tegelijker aan: marktbenadering, interne werkwijze, herpositioneren van mensen, sluiten van vestigingen, invoeren van nieuwe systemen…” Van den Cruyce: “Aan een aantal groepen deelden wij dan de beslissing mee en kort daarna brachten we die groepen ook samen. Mensen die nooit als team zo dicht samen hadden gezeten, moesten elkaar eerst wat kunnen leren kennen. Tijdens die ‘snuffelronden’ werd opnieuw een en ander opgefrist en iedereen werd uitgenodigd om met mij tot concrete afspraken te komen omtrent het halen van de doelstellingen. Die oefening was onmisbaar. Ik wilde geen kant-en-klare ‘cash & carry’ voorleggen. De vakmensen moesten zorgen voor de concrete invulling. Daaruit vloeiden een actieplan en afspraken voort. Die groepen begonnen steeds meer op zichzelf te discussiëren. Zij maken nu zelf afspraken en komen daarmee naar mij. ” Jan De Visch: “Van wie uit de boot viel, gaan er sommigen naar brugpensionering, anderen krijgen een mentorfunctie. We hadden zeker niet de intentie te snijden op basis van leeftijd, al hebben er enkelen om die reden wel afgehaakt. Dit blijft een bikkelharde oefening. Maar daaruit resulteert voor velen een blijvende plek in dit bedrijf.”