Inmiddels geven 91 procent van onze gecertificeerde bedrijven aan dat ze Diversity & Inclusion (D&I) als een strategische prioriteit zien. Dit is niet om ‘modern’ te doen, maar een logisch gevolg van de situatie op onze arbeidsmarkt. Immers, als de visvijver van talent steeds krapper bezet wordt, moet men ook groepen aanspreken waar men vroeger misschien minder actief op werkte. Een bedrijf dat zich wil wapenen in de strijd om het talent, zal moeten openstaan voor alle beschikbare talenten.
De aanpassing aan deze nieuwe realiteit gaat niet van vandaag op morgen. Het vereist structuur en een mindshift van management en medewerkers. Structuur betekent in dit geval beleidskeuzes die het bedrijf kan maken op bepaalde punten waarop het bedrijf wil inzetten. Klassiekers daarbij zijn focus op bijvoorbeeld geslacht, leeftijd, nationaliteit of op vrouwen in managementposities. Maar je kunt het ook anders aanpakken en bijvoorbeeld nadruk leggen op diversiteit in opleidingsachtergrond. De uitkomst van een brainstormsessie met mensen van zeer uiteenlopende opleidingen zal er heel anders – en vermoedelijk rijker – uitzien dan diezelfde brainstorm van een groep gelijkgestemde ingenieurs.
Steven Van Raemdonck (Top Employers België)
“Als de visvijver van talent steeds krapper bezet wordt, moet men ook groepen aanspreken waar men vroeger misschien minder actief op werkte. Een bedrijf dat zich wil wapenen in de strijd om het talent, zal moeten openstaan voor alle beschikbare talenten.” © GF
Gedrags- en structurele inclusie
Diversiteit alleen is niet voldoende om een personeelsbestand te creëren dat al zijn talenten optimaal kan benutten. Men kan immers 25 nationaliteiten op de werkvloer hebben en tegelijk niet-inclusief werken. Inclusie is van cruciaal belang en draait rond twee facetten die een bedrijf onder de knie moet krijgen. Enerzijds gedragsinclusie, waarbij men persoonlijke transformatie bij leiders en medewerkers stimuleert zodat ze leren vooroordelen te herkennen en verminderen. Dit gaat anderzijds hand in hand met structurele inclusie, waarbij men het systeem zelf transformeert door talentprocessen opnieuw vorm te geven. Bij de creatie van die processen houdt men dan reeds vooraf rekening om eerlijker en rechtvaardiger te kunnen werken in de toekomst.
Het aantal praktijken rond D&I wordt steeds uitgebreider en veelzijdiger. Dat maakt het er niet eenvoudiger op voor met name managers om zowel diversiteit als inclusieve verandering te stimuleren. Bij de gecertificeerde Top Employers is het daarom geen verrassing vast te stellen dat bijna zeven op tien hun leidinggevenden trainen om rolmodel te zijn. Zo kunnen ze hun teams inspireren om verbeteringsinitiatieven aan te sturen.
De laatste belangrijke bouwsteen is het meten. Ruim 60 procent definieert bepaalde KPI’s rond D&I. Deze doelstellingen moedigen de bewustwording en verantwoording van het lokale management aan. Aan de andere kant wil je ook de ‘temperatuur’ op de werkvloer meten, om te weten of de mensen zich thuis voelen op de al dan niet virtuele werkvloer. Deze perceptiemeting zal dienen als input om het beleid en de initiatieven verder vorm te geven. Eens het beleid vorm gegeven is, meet men ook de impact ervan zodat men kan bijsturen waar nodig. Meten blijft een uitdaging: slechts de helft van de Top Employers meet de effectiviteit van het diversiteitsprogramma, en iets meer (56 procent) evalueert inclusief gedrag van het management.
De auteur, Steven Van Raemdonck, is country manager bij Top Employers België. Hij schreef deze bijdrage als lid van de adviesraad van HR Square.
