NetHRD, het samenwerkingsverband tussen PM Club, Vocap en VOV, diepte het thema diversiteit verder uit tijdens een doe- en denknamiddag in maart 2007. Het overvolle informatieaanbod bevatte zowel concrete bedrijfscases, juridische lessen als wetenschappelijke betogen. Patrizia Zanoni, die een doctoraat behaalde aan de faculteit Toegepaste Economie van de KU Leuven en vandaag doceert aan het departement Organisatiewetenschappen van de Universiteit Tilburg, trok als slotspreekster van het seminarie de aandacht. Ze gaf een pak onderzoeksresultaten mee op een uiterst eenvoudige maar zeer praktische wijze.
Volgens Zanoni is op enkele jaren tijd de maatschappelijke context drastisch gewijzigd: “Concrete feiten als de demografische evolutie met inbegrip van de vergrijzing en migratie, maar ook het hoger aantal vrouwen op arbeidsmarkt, maken onze maatschappij divers. Bovendien is de manier waarop we naar verschillen kijken gewijzigd. Vandaag wordt niet meer verwacht dat mensen hun identiteit wegstoppen. Verschillen zijn legitiem. Migranten hoeven geen komaf te maken met hun achtergrond en homo’s moeten hun seksualiteit niet verstoppen. Niet alleen wordt de publieke ruimte meer verscheiden en komen we meer en meer in contact met diversiteit in gemengde scholen en werkplaatsen, dat contact wordt ook minder negatief gepercipieerd. Diversiteit wordt beschouwd als een potentiële bron van rijkdom en van economische waarde. Zowel op cultureel als economisch gebied ziet men de mogelijkheden op het vlak van creativiteit en innovatie.”
Waarom werken aan diversiteit?
Diversiteit mag dan wel in de kijker staan, dat is niet voor alle ondernemingen een reden om er zich mee bezig te houden. Zanoni neemt geen blad voor de mond: “Bedrijven werven zelden leden van minderheden aan omwille van hun specifieke competenties. Meestal trekken ze hen aan omwille van hun beschikbaarheid, gehoorzaamheid, flexibiliteit en loyaliteit. We moeten op dit punt afstappen van wat in de boekjes verteld wordt en naar de realiteit kijken. Meestal stellen bedrijven pas leden van minderheden tewerk omdat ze geen andere kandidaten vinden. Vrouwen, homo’s, allochtonen en gehandicapten zijn vervangers.”
De autofabriek die vrouwen binnenhaalt om van een machocultuur over te stappen naar een teamcultuur is dus een uitzondering. Ook een ziekenhuis dat werknemers afkomstig uit andere culturen tewerkstelt omdat die zich kunnen inleven in de cultuur en de taal van sommige patiënten kennen, vormt een uitzondering. Een logistiek bedrijf waarvoor alleen nog minderheden willen werken of een bouwbedrijf dat van allochtonen meer inspanningen kan verkrijgen: dat is de regel.
Werken aan diversiteit brengt – ongeacht de achterliggende motivatie – veel uitdagingen met zich mee. Wellicht klinken problemen rond taal, het dragen van een hoofddoek, verlofregelingen, werkattitude, de combinatie werk en gezin, een gebrek aan fysieke kracht (ouderen), weerstand van klanten en andere u niet vreemd in de oren. Veel bedrijven treffen dan ook maatregelen. Zo worden competentieprofielen herzien (kerncompetenties bepalen die echt noodzakelijk zijn voor een job), gaat men gericht rekruteren en selecteren (bijv. via andere kanalen of op een minder formele wijze), past men het onthaal en de begeleiding van nieuwkomers aan, investeert men in het aanpassen van de werkplek (voor personen met een handicap). Daarnaast voorzien heel wat bedrijven in taalcursussen of werken ze aan flexibele werkuren (vergemakkelijken van de combinatie arbeid-gezin).
Zanoni juicht deze waaier van acties toe, maar blijft kritisch: “Al deze maatregelen zijn doeltreffend, maar het blijven ad-hocoplossingen. Zelden is er een kapstok om deze losstaande initiatieven aan op te hangen.” Deze lacune motiveerde Zanoni om de concrete acties en specifieke ervaringen van Vlaamse bedrijven te abstraheren, om zo aan andere bedrijven een voorbeeldraamwerk te kunnen bieden. Ze onderzocht de organisatiekenmerken die een invloed hebben op de relaties en de individuele prestaties van werknemers. Blijkt dat de werkcontext en de diversiteitmanagementpraktijken doorslaggevend zijn. Niet echt indrukwekkend, horen we u denken, maar de belangrijke conclusies volgen.
Het belang van de werkcontext
In de werkcontext spelen drie elementen een rol.
De reden waarom werknemers uit minderheden aangeworven zijn. Zanoni concludeert dat indien minderheden omwille van hun specifieke competenties aangenomen worden, ze in het centrum van het bedrijf terechtkomen, minder gemarginaliseerd worden, beter functioneren en een hogere status hebben. Dit doordat ze met hun competenties een specifieke bijdrage leveren aan het bedrijf. Jammer genoeg is deze motivatiegrond niet de regel, maar eerder de uitzondering. De graad van horizontale segregatie. Bijna alle onderzochte bedrijven (90%) zijn verticaal gesegregeerd. Opmerkelijk: de minderheden werken op de laagste niveaus. Maar na verdere analyse blijkt dat binnen de uitvoerende jobs, sowieso laag in de hiërarchie, minderheden nog eens geconcentreerd zijn in de laagste categorie. Conclusie: minderheden voeren specifieke jobs uit en staan erg laag op de ladder. Vanzelfsprekend heeft dit een invloed op de dynamiek op de werkvloer. De overlapping tussen een bepaald demografisch kenmerk zoals geslacht of etniciteit aan de ene kant en job en taak aan de andere, creëert een ‘wij-zij’-groepsgevoel. De verschillen tussen de groepen zijn duidelijk en worden alleen maar in de verf gezet. Het werksysteem: werkt men individueel (onafhankelijk van collega’s), werkt men in teamverband (men is afhankelijk van teamleden) of werkt men aan de band (iedereen is afhankelijk van degene die voor hem/haar staat). Problemen ontstaan wanneer de minderheden aan het begin van de band staan. Men maakt de meerderheid dan afhankelijk van de werknemers behorend tot een minderheid. Wanneer het productieproces stokt, zullen werknemers dit koppelen aan de kenmerken van de werknemers – de minderheden aan het begin van de band – zonder dat daar eigenlijk reden toe is.
De werkcontext heeft dus een invloed op de verhoudingen tussen meerderheid en minderheid en de sfeer op de werkvloer. Uit de gevalstudies treedt naar voren dat de beste combinatie bestaat uit: aanwerven omwille van specifieke competenties – waardoor de economische waarde van de minderheden op de voorgrond komt – samen met de mate waarin minderheden werken in gemengde teams waar ze toch nog een individuele bijdrage kunnen leveren. Zegt Zanoni: “Indien een persoon, behorend tot een minderheid, werkt in een gemengd team waar de individuele bijdrage telt, worden zijn of haar sociodemografische kenmerken naar de achtergrond gebannen. Dan gaat men niet met elkaar om als vertegenwoordiger van een groep (minderheid en meerderheid), maar als persoon. Iedereen wordt gepercipieerd als individu, eerder dan als lid van een demografische groep of als lid van een team.”
Het belang van diversiteitmanagementpraktijken
Ook de diversiteitmangamentpraktijken die bedrijven hanteren, deelt Zanoni op in drie.
Praktijken die iedereen gelijk behandelen. Er wordt naar geen enkel verschil gekeken. Voorbeelden: een eentalig beleid binnen een organisatie, universele regels en werkstandaarden voor iedereen (zoals gelijke kansen in opleiding en beloning), een sterke organisatiecultuur (“we zijn allemaal collega’s, we hebben een gemeenschappelijk doel”). Praktijken gericht op groepsverschillen. Men erkent de verschillen tussen bepaalde groepen en levert inspanningen om aan de wensen van alle groepen tegemoet te komen. Voorbeelden: interculturele vorming, aangepast onthaal voor nieuwkomers uit bepaalde groepen, geen vrouwelijke supervisor voor mannen uit bepaalde etnische groepen, meertalenbeleid. Praktijken gericht op individuele verschillen. Men ziet verschillen als individuele kenmerken. Typerend zijn praktijken die een bepaalde mate van flexibiliteit invoeren. Opvallend: personen uit bepaalde groepen kunnen gebruik maken van de praktijken en voorzieningen maar niet vanuit hun lidmaatschap van een bepaalde groep (met een cultureel of religieus of ander kenmerk) maar eerder als individu. Voorbeelden: algemeen flexibiliteitbeleid (werkpauzes voor iedereen, of het nu een ouder is die de kinderen moet afhalen, een gelovige die wil bidden of een roker die wil roken), ad hoc aanpassingen tijdens het leren van de job, opleiding voor wie het nodig heeft.
Ook hier kan een bedrijf de optimale combinatie maken. De ideale mix is praktijken hanteren die iedereen gelijk behandelen en toch rekening houden met individuele verschillen. Iedereen gelijk behandelen creëert een ‘hogere’, gemeenschappelijke identiteit waar iedereen zich kan in vinden. Zanoni noemt dit “een pure noodzaak in een organisatie”. Praktijken die rekening houden met individuele verschillen creëren dan weer de ruimte voor verschil voor iedereen, niet enkel voor de leden van specifieke groepen. Door een individuele aanpak zal men sowieso tegemoetkomen aan een aantal groepskenmerken (cultuur, geslacht, leeftijd…). Zo vindt men het evenwicht tussen gelijkenis en verschil zonder de nadruk te leggen op groepen. Zanoni licht toe: “Dit lijkt vanzelfsprekend, maar toch vindt men in de literatuur consistent de boodschap dat in het kader van integratie personen behorend tot minderheden zowel hun cultuur moeten behouden als de dominante meerderheidscultuur aannemen. De ‘wij-zij’-opdeling wordt dus niet in vraag gesteld, men zegt gewoon dat de minderheden beide moeten combineren. Wat wij constateren, is helemaal anders. Samenwerken (en samen leven) lukt het best wanneer zowel minder- als meerderheidscultuur zich aan elkaar aanpassen, elkaar aanvullen en openstaan voor elkaar. Meerderheid en minderheid vinden elkaar in brede, cultuuroverstijgende gemeenschappelijke waarden en normen en tegelijk is er toch ruimte voor het individu.”
Inclusie bevorderen
Bovenstaande bevindingen steunen op één enkel principe: ze bevorderen inclusie. Inclusie wordt gedefinieerd als de mate waarin een werknemer door anderen in een werksysteem als een insider wordt beschouwd en behandeld. “Inclusie is erg interessant omdat het de link legt tussen diversiteit en prestatie. Het geeft een maatstaf om de diversiteitmanagementpraktijken en de werkcontext te toetsen. Psychologen stellen dat inclusie noodzakelijk is om de nodige dosis zelfvertrouwen te kunnen ontwikkelen. Dat zelfvertrouwen is op zijn beurt een voorwaarde voor goede prestaties”, aldus Zanoni.
Het diversiteitbeleid in uw organisatie moet dus inclusie bevorderen. HRM speelt hierin een voorname rol. Zanoni: “HRM moet de rol van facilitator vervullen. De HR-afdeling is de meest menselijke afdeling van een bedrijf. Daarom moet ze de andere afdelingen inlichten over de managementpraktijken die echt positief werken. Diversiteitmanagement gaat immers verder dan HRM. Er is nood aan een koppeling tussen diversiteit en productieve processen om een draagvlak te creëren in het bedrijf. Het diversiteitbeleid moet in de dagelijkse bedrijfsactiviteiten verankerd zitten. Dan zullen goede diversiteitmanagementpraktijken de negatieve effecten van werkcontexten op inclusie ombuigen.”
De wetenschapster deed nog een warme oproep naar de HR-specialist: “U dient ook aandacht te hebben voor werkgerelateerde inclusie. Relationele inclusie volstaat immers op lange termijn niet, omdat de hiërarchie tussen de groepen blijft bestaan door de verticale segregatie. Daarom moet u waken over gelijke kansen, maar ook een extra inspanning leveren om capabele werknemers uit minderheden in hogere functies tewerk te stellen. Dergelijke voorbeeldfuncties geven belangrijke signalen aan meerderheid en minderheid in het bedrijf zelf en in de buitenwereld. Vergeet uw sociale verantwoordelijkheid niet: wie niet integreert in de arbeidsmarkt kan ook niet integreren in de maatschappij.”
