Employer branding, talentmanagement, ‘Great Place to Work’: al die termen/kreten wijzen op het toenemende belang dat je bedrijf attractief blijft voor huidige en toekomstige medewerkers. Door een grote uitstroom van babyboomers en kleinere instroom van nieuw talent, wordt het nog moeilijker om mensen aan de organisatie te binden. Vroeger voerden de meeste medewerkers passief wat hen werd opgedragen, maar ook die tijd is voorbij. Nieuwe medewerkers zijn mondiger, pragmatisch, zelfverzekerd en willen zelf het heft in handen nemen. Job crafting biedt een uitweg en legt de invulling van het aantrekkelijk maken van een job grotendeels bij de medewerker zelf.
Job crafting wordt gedefinieerd als een natuurlijk fenomeen, waarbij medewerkers hun job aanpakken als een geheel van taken die ze zelf kunnen aanpassen en organiseren op basis van de fit met hun individuele sterktes, passie en motivatie. Werknemers die zelf actief vormgeven aan hun functie, zetten hun talenten beter in, nemen meer hun verantwoordelijkheid en hebben meer plezier en meer controle. Zowel zij als de organisatie profiteren ervan. Gemotiveerde medewerkers presteren beter, zijn minder afwezig, blijven langer en zijn aangenamer. Maar er is ook een risico: te veel job crafting kan leiden tot individualisme en een verminderde focus.
Duidelijke afspraken zijn cruciaal. Zowel de medewerker als zijn manager moet goed weten wat de sterktes en aandachtspunten zijn en wat de exacte motivatie is. Via goede persoonlijkheidstests komt dit naar boven. Dan kunnen in onderling overleg de grenzen bepaald en een ontwikkelingsplan opgesteld worden, waarbinnen de medewerker volgens zijn competenties aan job crafting kan doen. Een goed inzicht in zowel de motivatoren als de sterktes en zwaktes van de medewerker is dan ook het meest essentiële gegeven bij job crafting.
Hoe langer hoe meer doen medewerkers aan job crafting, ongeacht of hun manager hiermee akkoord gaat. Studies tonen aan dat dit meestal ook resulteert in meer geëngageerde medewerkers. Maar gedesillusioneerde medewerkers kunnen hun job zo gaan ‘craften’, dat ze zo weinig mogelijk doen. Daarenboven blijft de vraag of er effectief een nut voor de organisatie aan vast hangt, zelfs wanneer medewerkers het oprecht menen.

De organisatie moet er dus voor zorgen dat de randvoorwaarden, de basisstructuur en de organisatiedoelen duidelijk zijn én dat er voldoende contactmomenten zijn tussen medewerker en leidinggevende. Indien de competenties van de medewerker goed in kaart gebracht zijn, weet men hoe men het zelfstandig werken kan bevorderen, zonder in de valkuilen te tuimelen. Er moet een duidelijke takenlijst zijn, die moet gekoppeld worden aan de sterktes en interesse (motivatie) van de medewerker. Wat wil de medewerker bereiken en hoe wil hij/zij dit invullen? Hierdoor krijg je nieuwe definities voor het invullen van de jobs die moeten gelieerd worden aan de voordelen van de organisatie.