TEKST SOLANGE BERGER

Hoe positioneer je jezelf als leidinggevende? Het is een vraag die Sébastien Dryon lang bezighield. De CEO van dessertmaker Mellow vond zichzelf opnieuw uit door zelfreflectie en trial-and-error.

“Ik vergelijk de rol die een leider inneemt graag met het werk van een tuinman”, legt Mellow-CEO Sébastien Dryon uit. “Een tuinier moet een omgeving creëren die bevorderlijk is voor de ontwikkeling van elke plant. Maar hij kan niet aan de planten trekken om ze te laten groeien. In organisaties heb je net hetzelfde: ongeachte de plek op het organigram moet een leidinggevende zich bewust zijn van zijn of haar rol in de ontwikkeling van ieder teamlid.” 

Maar daar stopt het niet. Een goede leider durft ook beslissingen te nemen. Voor Sébastien betekent dat het vinden van de juiste balans tussen luisteren en beslissingen nemen. Of nog: het evenwicht vinden tussen de horizontale en verticale structuur van de organisatie. 

Dryon kwam tot dat inzicht uit eigen ervaring. Als Sales Engineer van opleiding begon hij zijn loopbaan in de financiële sector als auditeur. In 2011 kwam hij aan boord bij Dessert Factory, het bedrijf dat zijn vader had opgericht. Leergierig als hij is, stelt Sébastien op een dag voor aan zijn vader en broer om met z’n drieën een persoonlijkheidstest te doen, om zo meer te weten te komen over hun sterke en zwakke punten. “Een eerste stap in goed leiderschap is immers jezelf beter leren kennen”, zegt hij daarover.

‘Bevrijde bedrijven’

Maar er was nog een markante gebeurtenis die zijn leiderschapsstijl zou beïnvloeden. “Enkele jaren later, in 2015, woonde ik een lezing bij van Frédéric Laloux, de auteur van het boek Reinventing Organizations. Hij had het onder andere over ‘bevrijde bedrijven’. Ik vond dat een interessante insteek. Het was in elk geval anders dan wat we bij Dessert Factory aanboden. Mijn vader was iemand die vooral inzette op controle. Hij wilde ook dat ik elke dag naar de fabriek ging om te zien hoe het eraan toeging… Na die keynote van Laloux heb ik tegen mezelf gezegd: dit is waar ik naartoe wil. En dus ben ik heel snel beginnen te experimenteren met een aantal dingen. Ik heb het vaak mis gehad.” 

Een concreet voorbeeld? Sébastien hoeft niet lang na te denken om een aantal mislukkingen te geven. “Ik heb de werknemers bijvoorbeeld te veel vrijheid gegeven. Ik wilde altijd dat iedereen tevreden was op het werk, omdat dat ook mij voedde. Ik vond dat we weg moesten van hiërarchie en pleitte voor totale horizontaliteit. Maar al snel kwam ik tot de vaststelling dat elke organisatie niet alleen horizontale structuren nodig heeft, maar ook verticale.” 

“Een leider moet ook in staat zijn om knopen door te hakken: beslissingen nemen die soms moeilijk zijn”, klinkt het. “Om in de analogie van de tuinman te blijven: leiderschap houdt in dat je werkt aan je eigen innerlijke tuin om de juistheid van beslissing beter te kunnen inschatten.” 

Tijdens die periode van trial-and-error wilde Dryon zijn werknemers soms ook te veel pleasen. “We zijn als samenleving soms te meegaand en sentimenteel geworden. Maar vroeg of laat word je toch geconfronteerd met conflicten, en dan moet je daarmee om kunnen.” 

“Als je het bijvoorbeeld met iemand oneens bent, dan moet je dat ook kunnen zeggen. Dat kan voor ongemakkelijke situaties zorgen, maar tegelijk zorgt het er ook voor dat je vooruit kan. Natuurlijk moet dat gebeuren in een omgeving waarin iedereen zich veilig voelt, zonder oordeel. Toen ik dat inzag en weer als leider aan de slag moest, was het voor mij vooral een kwestie van het vinden van de juiste balans tussen horizontaliteit en verticaliteit.” 

Balans 

Door de groei van Dessert Factory werd het vinden van de juiste balans alleen nog maar belangrijker voor Sébastien en zijn team. In 2022 fuseerde het bedrijf met zijn grootste concurrent, Verbau, tot Mellow, waarvan Sébastien Dryon CEO werd. “Mijn baan is toen veranderd. We hadden voortaan drie productiesites en 250 medewerkers. Ik moest als leider een verticalere houding aannemen”, aldus Dryon. 

“De leider van morgen moet authentiek zijn. Hij moet zich ook kwetsbaar kunnen opstellen en een klimaat van vertrouwen kunnen creëren. Daarom is goed kunnen luisteren zo belangrijk voor een manager. Op het vlak van evaluatie kunnen medewerkers bijvoorbeeld feedback vragen aan drie of vier collega’s, waarna die feedback vervolgens met de leidinggevende wordt besproken.” 

Op vergaderingen werkt Mellow vaak in cirkels: iedereen spreekt om de beurt zonder onderbroken te worden. “Sommige beslissingen worden samen genomen, na onderling overleg met het hele team. Maar het is ook aan mij om de beslissingen te nemen die binnen mijn bevoegdheid vallen.” 

De ‘cirkelbijeenkomsten’ worden consistent doorgetrokken naar alle geledingen van het bedrijf. Het managementcomité wordt bijvoorbeeld le cercle du coeur genoemd, de ‘cirkel van het hart’. Dryon: “Een cirkel, omdat iedereen een na een aan bod komt, en het hart om te laten zien dat business niet alleen maar business is.”

 

En zo bestaan er nog een aantal andere cirkels binnen Mellow. De ‘folklorecirkel’ zorgt bijvoorbeeld voor de organisatie van events, een andere cirkel boog zich over de keuze van de nieuwe bedrijfsnaam. “De aandeelhouders hebben die samen met de andere medewerkers ontdekt”, zegt Sébastien.

Leading by example 

Dryon vindt ook dat leiders het aan zichzelf verplicht zijn om zich bewust te zijn van hun impact en de impact van hun beslissingen. “Een leider die handelt in lijn met zijn waarden kan niet niet-zorgen voor zichzelf, zijn medewerkers of zijn omgeving. Hoe meer je dat doet, hoe meer je beseft dat het niet alleen om de cijfers draait. Natuurlijk is het spannend om je bedrijf te zien groeien, maar dat alleen geeft geen voldoening.” 

Leiders hebben daarom een voorbeeldfunctie, vindt Dryon. En dat geldt ook voor het bedrijf. “We dragen een verantwoordelijkheid tegenover de samenleving en onze planeet. De wereld waarin we vandaag leven, heeft veranderingen nodig, en daar kunnen ook bedrijven van onze omvang aan bijdragen”, aldus Sébastien, die opmerkt dat er geen enkel model is dat voor alle bedrijven werkt. “Iedereen moet een manier van werken vinden die bij zichzelf en het bedrijf past. Leiders moeten ook aan zichzelf durven werken, dat is zó belangrijk. Door aan mezelf te werken, ben ik mij beter in mijn rol gaan voelen en kon ik mijn medewerkers beter helpen. Ik raad elke leidinggevende aan om dat ook te doen.” 

LEES MEER OP HRSQUARE.BE

• 1 op de 3 bedienden presteert minstens wekelijks overuren
• Werkende Vlaming verdient gemiddeld 2.895 euro netto per maand
• Karel Eeckhout (VIVES): “Clichés over werken voor de overheid gaan allang niet meer op”
• 7 op de 10 werkgevers niet overtuigd dat loontransparantie de loonkloof zal verkleinen
• Rijksdienst voor Jaarlijkse Vakantie waarschuwt voor phishing rond uitbetaling vakantiegeld