Een goede CEO weet hoe belangrijk de eerste 100 dagen in de job zijn en maakt voor zichzelf een concreet plan van aanpak. Hij of zij is zich maar al te goed bewust van het feit dat je geen tweede kans krijgt om een eerste indruk te maken. Wat HR in dat geval vooral niet moet doen, is de nieuwe CEO overvallen met het eeuwige HR-verlanglijstje of de persoonlijke perceptie van HR inzake het aanwezige talent. Een goede CEO zal hier niet mee gediend zijn en stapt liefst zo onbevangen en onbevooroordeeld mogelijk zijn nieuwe werkterrein in om zelf de informatie te verzamelen die hij nodig acht. Een goede CEO zal op zijn eigen manier uit de percepties wel de feiten distilleren.

1. Luisteren

Als HR iets kan doen, dan is het wel dit introductieproces faciliteren door de nieuwe CEO te coachen bij het uitwerken en uitvoeren van zijn plan van aanpak voor de eerste 100 dagen. En dat begint, onder normale omstandigheden, altijd met luisteren. Luisteren om zich een beeld te vormen van de uitdagingen en opportuniteiten, van de sfeer en cultuur, van het talent, maar ook en vooral om ideeën op te doen die de organisatie vooruit kunnen helpen. De waarde van de interne en externe inzichten ‘op het terrein’ worden, zelfs door nieuwe CEO’s, vaak schromelijk onderschat. Het klinkt filosofisch, maar de meeste antwoorden en oplossingen zitten vaak al in de organisatie.
‘Luisteren’ klinkt eenvoudig, maar is een ware kunst tijdens de eerste 100 dagen. Elke beweging van de CEO wordt immers met argusogen gadegeslagen. Met wie gaat hij praten (én dus ook: met wie niet)? In welke volgorde wordt wie gezien? Welke vragen stelt hij? Maakt hij al beloftes? Wat weet hij? Wie krijgt wanneer welke feedback over zijn gesprekken?
Bij het objectief in kaart brengen van alle stakeholders van de nieuwe CEO kan HR ongetwijfeld een belangrijke rol spelen. HR kan duiden hoe en waarom welke verschillende partijen belanghebbend zijn (geworden). Aan de CEO om te beslissen wie hij al dan niet wil zien en in welke volgorde. HR kan ook faciliteren in het terugkoppelen van de bevindingen van de CEO. Aan wie worden welke boodschappen gecommuniceerd, eens de nieuwe CEO zijn informatieronde heeft afgerond? Een stap die vaak over het hoofd wordt gezien.

2. ‘Quick wins’

Een belangrijk aspect van een eerste-100-dagen-aanpak, dat menig Europese CEO nog wel eens durft onderschatten of fout gebruiken, zijn ‘quick wins’. Uiteraard moet de nieuwe CEO met een plan van aanpak voor de lange termijn komen, maar als de resultaten daarvan te lang op zich laten wachten, zal de nieuwe hoop en het vertrouwen snel wegdeemsteren. Bij ‘quick wins’ geldt dat vooral de symbolische waarde belangrijk is, minder de harde financiële waarde. Ze moeten symbool staan voor de nieuwe wind die de CEO wil laten waaien, de nieuwe cultuur. Ook hier kan HR een rol spelen. HR heeft vaak een goed zicht op de kleine en grotere frustraties in de organisatie. En vooral of deze frustraties met een ‘quick’ of eerder een ‘slow’ win aangepakt kunnen worden.

3. Bewaken van de balans

Tot slot kan HR een rol spelen in het bewaken van de balans van de nieuwe CEO. De nieuwe CEO zal vanaf dag 1 immers belaagd worden met allerlei lopende zaken (die vaak maandenlang zijn blijven liggen). Het combineren van de leiding over die operationele continuïteit met het uitvoeren van een eerste-100-dagen-beleid is geen sinecure. Het is een ideaal moment om meer ‘zelfsturing’ bij de laag onder de CEO te promoten. Een aanpak waarbij HR ongetwijfeld een goede coach kan zijn voor de nieuwe CEO. En die de CEO trouwens snel zal doen inzien wie op zijn plaats zit in het directieteam en wie niet. Als dat geen mooie win-win is.