TEKST WIM DEGRAVE 

Als gangmaker en bezieler van Baanbrekende Werkgever heeft Ruben Van Goethem al meer dan honderd organisaties begeleid op hun traject naar een gezondere en duurzamere werkplek. Op Corporate Wellbeing kwam hij zijn belangrijkste ‘lessons learned’ toelichten. Wat zijn de ingrediënten van een goeddraaiende werkvloer? Een verhaal dat eigenlijk zo’n 300.000 jaar geleden al begon, met het ontstaan van de mens. 

Een goed functionerende werkvloer heeft vele kenmerken, maar uiteindelijk draait het toch vooral om de mensen die er dagelijks de dienst uitmaken. En dus is het niet zo gek om een succesvolle werkvloer te linken aan ons eigen succesverhaal, dat van de mens. 

“Ik ben ervan overtuigd dat wij als menselijke soort zijn uitgerust met drie fundamentele superkrachten die ons, ten opzichte van onze voorgangers, zo succesvol hebben gemaakt”, zegt Van Goethem. “Ten eerste zijn we hecht. We hebben een fundamentele need to belong, de drang om deel uit te maken van een groep, de tribe. Dat gevoel ergens bij te willen horen, gaat heel ver. Onze hersenen verwerken sociale pijn op een manier die bijna identiek is aan fysieke pijn. Het is als een elastiek die ons bij de groep houdt.” 

Daarnaast onderscheiden we ons ook op het vlak van leergierigheid. “Als je onze individuele intelligentie vergelijkt met die van andere primaten – denk aan ruimtelijk inzicht of rekenen – dan verschillen we eigenlijk niet zo hard. Maar het grote verschil maken we met onze sociale capaciteiten, onze mimiek en onze spraak. Onze sterkte ligt in de manier waarop we kennis aan elkaar doorgeven, accumuleren en verspreiden over generaties heen. Dit zorgt ervoor dat wij als hechte groep een collectief superbrein vormen.” 

“Ten derde zijn we antifragiel. Dat superbrein van ons moet uitgedaagd worden. Als een tribe statisch blijft, blijft ze wat ze is. Maar als ze wordt geconfronteerd met schokken van buitenaf of veranderingen, dan wordt ze almaar sterker. Antifragiliteit is, zoals Nassim Nicholas Taleb het definieert, profiteren van wanorde. Het gaat verder dan veerkracht, waarbij je telkens opnieuw rechtkrabbelt; antifragiel betekent dat je beter wordt dankzij – en dus niet ondanks – die fricties en uitdagingen.” 

Slingerbeweging 

Over de ‘bumpy road to succes’ is al veel inkt gevloeid. Hoort een beetje pijn erbij? Moet de weg naar een doel hobbelig zijn om succes te kunnen boeken? En zo ja, moet HR die obstakels faciliteren of net wegnemen? 

Ruben Van Goethem: “De uitdaging ligt in de culturele verschuivingen die we de voorbije jaren hebben gezien in organisaties. We komen van hiërarchische organisaties waar de ‘cultus van de baas’ regeerde, wat soms leidde tot angstculturen, command & control-leiderschap en werkomgevingen waar welzijn taboe is.” 

“Maar de voorbije vijf jaar zagen we bij veel organisaties een slingerbeweging naar de andere kant, naar fragiele organisaties die de ‘cultus van het individu’ aanbidden. Met als gevolg dat er een soort ‘wellbeing madness’ in de plaats komt, waarbij elke frictie of elk conflict moet worden weggenomen. Het werd onaanvaardbaar om een week unhappy te zijn of vast te zitten in je loopbaan. Dit laissez-faire leiderschap en de angst om talent te verliezen, zorgt vaak voor een pampercultuur.” 

“Juist hierin schuilt de fragiliteit. Julien De Wit vatte het treffend samen in een opiniestuk. Hij zegt: ‘Veerkracht ontstaat niet in comfort, maar in frictie.’ Mijn pleidooi is dat we de balans in het midden moeten zoeken, in de antifragiele organisaties. Dit zijn organisaties waar de focus niet ligt op het individu, maar op het collectief, het wij-gevoel, en dan vooral het gezamenlijk bereiken van doelen. Het doel is niet per se iedereen gelukkig houden of maken. It’s not about achieving happiness together, it’s about solving hard problems together.” 

HR als cultuurbouwer 

Om zo’n antifragiele cultuur te installeren, moet de rol van HR fundamenteel veranderen, zegt Van Goethem. “Als je een antifragiele tribe wil creëren heb je, zoals prof. Peggy De Prins het formuleert, een krachtig wij-verhaal nodig dat als tegenwicht fungeert tegen het dikke ik-gedrag. Waardeoefeningen op de hei, die vaak statisch en inwisselbaar zijn, zijn hiervoor niet voldoende. Een goed wij-verhaal gaat verder dan het ‘Waarom?’ van de organisatie; het gaat om de vraag: ‘Voor wie?’ Het gaat over de maatschappelijke impact waarmee medewerkers kunnen resoneren.” 

“Neem het Oosterweelproject bij Lantis. Het verhaal gaat niet over het aanleggen van wat bruggen en tunnels, maar over verbinding. Wijlen CEO Luc Hellemans verwoordde de maatschappelijke impact perfect: ‘Met het Oosterweelproject willen we een welvarende, leefbare stad en regio creëren voor onze kinderen en kleinkinderen.” Dat is een verhaal dat elke medewerker kan voelen.” 

Zo’n wij-verhaal moet het zogenaamde Ubuntu-principe belichamen, een filosofische stroming uit Zuidelijk Afrika dat inzet op verbondenheid. “De essentie van Ubuntu is dat het welzijn van het individu onlosmakelijk verbonden is met het welzijn van de groep. Het is een wederkerige relatie. Het individu moet de autonomie voelen om bij te dragen aan de organisatie en het team, en krijgt in ruil daarvoor de verbondenheid en zorg van de groep terug.” 

Teamcultuur voeden 

Hoe doe je dat concreet? Ruben Van Goethem: “HR moet stoppen met het reguleren van individueel gedrag en in plaats daarvan een gezonde teamcultuur voeden als kompas voor dat gedrag, zowel formeel als informeel.” 

“Op formeel vlak is de onboarding bijvoorbeeld een eerste cruciaal moment, waarbij de identiteit van een individu verweven wordt met de collectieve betekenis van het team en de organisatie. Het belang van een goede onboarding kan moeilijk overschat worden en speelt ook een doorslaggevende rol in de retentie. Dat gaat verder dan de waarden en de historiek van de organisatie. Het gaat ook over personal-identity socialization. Er moet actief gevraagd worden: Wie ben jij? Waar kom jij vandaan? Wat breng jij hiermee in het team? De focus moet liggen op het talent en de zelf-expressie van de nieuwkomer. Onderzoek heeft aangetoond dat zo’n aanpak na 7 maanden tot 21 procent minder verloop kan leiden.” 

“Een tweede belangrijk formeel gesprek is dat rond de team charters – de afspraken die teams één of twee keer per jaar maken om hun identiteit te bepalen, wat sinds het hybride werken steeds populairder is geworden. Deze charters bevatten idealiter drie dimensies bevatten: praktische afspraken (“Hoe werken we samen?”), verbondenheid (“Hoe blijven wij een hecht team?”) en doelstellingen (“Hoe draagt iedereen bij aan het doel/purpose van onze organisatie?” 

“En ook op het vlak van feedbackcultuur is een belangrijke rol weggelegd voor HR. Feedback kunnen krijgen en geven is de basis van een antifragiel team. Het is het oergesprek na het jagen en verzamelen, waarbij we rond het vuur bespreken wat er goed is gegaan en wat beter kon. Het doel is leren als tribe, niet per se iemand met de vinger wijzen. Kwetsbaarheid is hierbij de sleutel. Als iemand kwetsbaarheid toont en zegt ‘I screwed that up’”, bepaalt de reactie van de groep het verdere pad. Dit is de vulnerability loop van Dr. Jeff Polzer: een positieve reactie bouwt vertrouwen en verbondenheid op.” 

Kerstborrels 

Tot slot en niet in het minst kan HR maar beter ophouden met een aantal dingen. “We moeten stoppen met het formeel organiseren van elke opleiding en elke kerstborrel; zo krijg je geen wendbare organisatie. Beter is om de focus te leggen op het voeden van expertise en initiatief dat er al is op de werkvloer. Dit kan door de interne arbeidsmarkt inzichtelijk te maken, niet via zware processen, maar via heldere groeipaden. Door de expertise en het talent dat al aanwezig is op de werkvloer een mandaat te geven om die kennis te delen en het gezicht van de expertise te zijn, spreek je de intrinsieke motivatie aan. Medewerkers komen veel gemakkelijker opdagen voor een collega dan voor een verplichte, formele training.” 

“En wanneer talent kan bewegen, kennis kan stromen en experimenten in een veilige omgeving zuurstof krijgen, zorgt de welzijnscultuur er niet alleen voor dat mensen gezond blijven, maar bouwt ze ook letterlijk aan de toekomst van de organisatie.” en. Mensen willen voelen dat hun verloning rechtvaardig is en dat vraagt uitleg, niet enkel tabellen.”

LEES MEER OP HRSQUARE.BE

• Ann Cattelain (Federgon): “Langdurig zieken vinden hun weg niet in het systeem” 
• Steeds meer zelfstandigen zijn langdurig ziek: depressie en burn-out voornaamste boosdoeners
• Wie religieus overkomt, maakt minder kans op een baan
• Opinie: Duurzame productiviteit
• Werknemers willen massaal terug naar kantoor