1. De fusie moet beheerd worden als een totaalproces, parallel met de dagelijkse operaties.
2. Het comité dat de fusie heeft voorbereid, moet de verantwoordelijkheid krijgen om de fusie verder te operationaliseren.
3. Er moet een werkgroep geïnstalleerd worden die de fusie op het juiste spoor houdt en de resultaten bewaakt.
4. De culturele en menselijke dimensie moeten een integraal onderdeel van het fusieproces uitmaken.
Het belang van de cultuurintegratie kan niet voldoende onderstreept worden. Men moet beredeneerd kiezen voor één van vier mogelijkheden: twee aparte culturen behouden, de ene cultuur de andere laten overnemen, opereren vanuit een subcultuur of het bouwen van een nieuwe cultuur.
ING Insurance: rol van HR beperkt tot CAO
In 2002 ontstond ING Insurance uit vier organisaties: BBL Insurance, BBL Life, RVS en De Vaderlandsche. De Belgisch poot van de wereldwijde verzekeringsgroep telt 1500 medewerkers. Dat de fusie niet zonder slag of stoot verliep, getuigt CEO Roeland van Vledder. “Mensen veranderen niet graag. Dat komt omdat ze nooit geleerd hebben om te veranderen.” Op een gegeven ogenblik was de organisatie zich zo sterk aan het wijzigen, dat het topmanagement heeft moeten ingrijpen. Het informaticaproject dat de backoffice diende te integreren, werd afgeblazen – en is trouwens nog steeds niet gerealiseerd.
Een fusie is een werk van lange adem. “Volhouden, maar stap voor stap”, is de remedie die van Vledder voorschrijft. “De organisatie is door een dal gegaan, maar we hebben nu een bedrijf waar de medewerkers trots op zijn.” Voor hem is de fusie geslaagd, al is het werk niet afgelopen.
Volgens de CEO is het HR-management in de hele operatie nauwelijks betrokken geweest, maar hij geeft wel toe dat “dat beter wel zo was geweest”. Bij de voorbereiding was HR helemaal niet van de partij, vanaf de implementatie vervulde HR een faciliterende rol. “1400 brieven schrijven is veel werk, maar meedenken hebben ze niet gedaan,” aldus van Vledder. HR was wel voortrekker in het sluiten van een CAO en arbeidsreglement voor het nieuwe bedrijf. Op twee maanden is men erin geslaagd de loonsystemen te harmoniseren. Door het veralgemeende gebruik van maaltijdcheques werd zelfs een half miljoen euro gewonnen op de totale loonkosten.
De vele valkuilen van een fusietraject
De redenen waarom de verwachte resultaten bij een fusie niet worden behaald, kunnen talrijk zijn:
– Men slaagt er niet in de culturele barrières te identificeren en weg te werken.
– Men slaagt er niet in snel en agressief te handelen.
– Men slaagt er niet in de middelen voor de noodzakelijke agressieve marketingcampagne te mobiliseren.
– Men slaagt er niet in de dataverwerkende systemen te integreren.
– Men slaagt er niet in een marktgerichte cultuur voor de nieuwe entiteit in te voeren.
– Men slaagt er niet in de organisatieproblemen bij de start onder controle te krijgen.
– Men slaagt er niet in de marktpositie te bestendigen door toegenomen concurrentie.
– Men slaagt er niet in de vooropgestelde schaalvoordelen en synergieën te benutten.
IT bij Electrabel: HR is en blijft staffunctie
Toen Electrabel in 1990 als fusiebedrijf van onder meer Ebes en de Intercommunales ontstond, besloot men de drie IT-systemen te laten verder bestaan, maar ze op één platform te laten draaien. Met de liberalisering van de energiemarkt in 1999 stond de organisatie echter voor nieuwe uitdagingen: er werd een nieuwe CIO aangesteld, die één groot ondersteunend IT-departement zou gaan leiden. Vier jaar later werd hij vervangen door de man die het meeste kritiek op de informatica-afdeling had gegeven, Ludo Van den Kerckhove, die de problemen van het departement snel in kaart bracht door tal van gesprekken te voeren met mensen van de IT-afdeling en met de business managers.
Om het veranderingsproject tot een goed einde te brengen, formuleerde Van den Kerckhove een aantal principes, waaronder: we doen het zelf, we moeten resultaatsgedreven worden, er moet veel gecommuniceerd worden, mensen moeten ontwikkeld worden op wat ze goed kunnen en geen enkele job is gegarandeerd.
In de eerste plaats werd het managementteam opnieuw samengesteld. Ongeveer de helft ervan werd vervangen. Het nieuwe management hield een roadshow en kondigde meteen aan dat niemands jobs nog zeker was. Enkele maanden later kreeg iedereen een brief met één van de volgende drie meldingen:
1. U bent geselecteerd voor uw huidige of een andere job.
2. U bent niet geselecteerd, maar bent te waardevol voor het bedrijf en mag dus blijven (bijvoorbeeld na herscholing).
3. Uw prestaties zijn ondermaats, maar u krijgt nog een laatste kans de volgende zes maanden.
Dat betekende een schok door het bedrijf, maar de actie had tenminste het voordeel dat ze duidelijkheid schiep. Een pittig detail: de rol van het HR-management bestond erin “de juiste brief bij de juiste persoon te krijgen,” aldus Van den Kerckhove.
