Organisaties zijn in beweging, maar ook loopbanen. Functies veranderen of verdwijnen. Organisaties of afdelingen worden geherstructureerd. Nieuwe technologieën worden geïntroduceerd. Van medewerkers wordt verwacht dat ze snel kunnen schakelen, nieuwe informatie vlug opnemen, snel goed presteren en over een sterk aanpassingsvermogen beschikken. En dit veelal zonder een vaststaand toekomstbeeld voor ogen. Organisaties zijn vooral op zoek naar gedreven medewerkers die met passie hun job uitoefenen, leergierig zijn, actief aan hun competenties werken en ambitie tonen.
Positief toekomstbeeld
Om als medewerker optimaal binnen een VUCA-wereld te kunnen functioneren is het zaak om proactief aan veerkracht en welzijn te werken om een burn-out te vermijden, maar ook aandacht voor de eigen inzetbaarheid is belangrijk. De organisatie kan hierbij ondersteunend werken door allerlei initiatieven zoals werken aan werkbaar werk, het stimuleren van loopbaanbegeleiding, het aanbieden van ontwikkelingskansen of door aan een coachende leiderschapsstijl binnen de organisatie te werken.
Daarnaast heeft ook de medewerker sleutels in handen. Hij kan zelf werken aan het versterken van zijn competenties en vaardigheden, en aan zijn mentale en fysieke weerbaarheid. Hij kan in die zin eigenaar worden van zijn eigen welzijn en duurzame inzetbaarheid.
Bij ontwikkeling en (her)oriëntering is het belangrijk te vertrekken vanuit een positief geformuleerd toekomstbeeld, en vanuit sterktes, kernkwaliteiten en -competenties de link te leggen met mogelijke opportuniteiten. Focus op negatieve aspecten leidt immers tot een tunnelvisie en genereert geen oplossingen. Samen zoeken naar de meest aangewezen piste op een waarderende, positieve, toekomstgerichte, maar ook pragmatische en realistische manier is hierbij van belang. In een persoonlijk opleidingsplan, gericht op een realistisch loopbaandoelwit, kan dan via diverse leervormen gewerkt worden aan het versterken van de vooropgestelde competenties.
Gedeelde verantwoordelijkheid
Het versterken van de inzetbaarheid van medewerkers kan je niet enkel bij het individu leggen. Als organisatie en samenleving dragen we ook een verantwoordelijkheid. Bedrijven en organisaties kunnen best inzetten op het creëren van een leer- en feedbackcultuur. Binnen een dergelijke cultuur worden fouten gezien als kansen voor groei. Leidinggevenden en medewerkers geven elkaar veel positieve en ontwikkelingsgerichte feedback. Er wordt bewust tijd besteed aan kritische (zelf)reflectie op de werking en de eigen inbreng. Medewerkers kunnen hun mening delen, ongeacht hun niveau.
Binnen een dergelijke leercultuur worden functioneringsproblemen benoemd en aangepakt vanuit een betrokken leiderschapsstijl, waarbij verwachtingen in duidelijke termen worden gesteld, opgevolgd, besproken en geëvalueerd. Het installeren van een dergelijke groeicultuur vereist een continue aandacht voor het omzetten van de vooropgestelde principes in de praktijk.
Binnen veel organisaties is er op dit vlak nog wel wat werk aan de winkel. We zien echter een groeiende interesse binnen organisaties en bedrijven om een actief, positief intern mobiliteitsbeleid op te zetten, waarbij reorganisaties of fusies een aanleiding zijn om een toekomstgericht loopbaanbeleid te implementeren. Er wordt dan uitgegaan van het feit dat we continu aan het leren en groeien zijn en dat dit een natuurlijk, positief gegeven is dat ons sterker maakt en dus breder inzetbaar. Een win-win voor alle partijen.
■ De auteur, Bart Mortier, is Business Manager Public bij Ascento. Hij schreef deze bijdrage als lid van de adviesraad van HR Square.
