Hendrik De Schrijver
Eric Cobut (Federale politie): “Weerstanden en negatieve reacties maakten een nieuwe aanpak op het vlak van interne communicatie nodig. Er werd gekozen voor transparantie, voor veel en duidelijk informeren.”
Eric Cobut (Federale politie)
Tijdens een grondige herstructurering werden de rijkswacht, de gemeentepolitie en de gerechtelijke politie vanaf 2001 samengevoegd tot de federale politie en lokale politiezones. Naast haar eigen gespecialiseerde opdrachten, verleent de federale politie operationele en niet-operationele steun aan de andere politiekorpsen. Daaronder valt ook het HR-domein.
De Algemene Directie Personeel coördineert twaalf diensten, waaronder interne relaties, selectie en rekrutering, vorming, mobiliteit, een medische dienst en de dienst preventie en bescherming op het werk. “Al die personeelsmateries worden centraal gestuurd, wat geen sinecure is als het om 40.000 medewerkers gaat,” zegt hoofdcommissaris Eric Cobut, directeur van de dienst Interne Relaties. Hij fungeert eveneens als piloot voor projecten zoals cultuurverandering. “De personeelsdirectie stond voor een immense uitdaging: ze moest de grootste herstructurering van de politiediensten tot een goed einde brengen. De ingrijpende veranderingen hadden heel wat invloed op de werking van de dienst Interne Relaties, die een rol speelt in alle takken van het personeelsmanagement. De positie van verantwoordelijke voor interne communicatie is alomvattend. Hij moet op de hoogte zijn en een overzicht hebben van alle problemen die bij de eenmaking komen kijken.”
Eric Cobut is licentiaat in de criminologie en deed eveneens licentiaatstudies in de administratieve, politieke en communicatiewetenschappen. Hij blikt terug op een loopbaan van 28 jaar: “Ik was eerst districtscommandant bij een operationele eenheid van de rijkswacht. Een voordeel, zo ken ik uit eigen ervaring de praktijk van het politiewerk. Het etiket van rijkswachter geraak je echter nooit meer kwijt. Om de credibiliteit te verhogen, heb ik in mijn dienst vertegenwoordigers van de verschillende gewezen korpsen opgenomen.”
Politiehervorming toch mislukt?
In het programma Controverse van de Franstalige tv-omroep RTL-TVi op zondag 8 februari 2004 liet de Brusselse onderzoeksrechter Damien Vandermeersch zich wel erg kritisch uit over de politiehervorming. Volgens hem is de politie er nu nog beroerder aan toe dan in de jaren voor de affaire-Dutroux.
Ook in vakbondskringen, bij de politie en in de politieke wandelgangen wordt al lang niet meer gefluisterd, maar hardop geroepen dat de hervorming een maat voor niets was. Erger nog, de oorlog tussen de diverse korpsen woedt nog altijd (ook al bestaan ze officieel niet meer) en de politie slorpt nu ontzettend veel geld op, zonder dat er meer efficiëntie en dienstverlening voor in de plaats komt. Ondertussen dreigen de bonden met harde stakingen, omdat her en der verworven rechten in het geding zouden zijn. De leden van de vroegere gerechtelijke politie protesteren dat hun graad (en wedde) te laag ligt. En de politiek? Die had meer blauw op straat beloofd, maar precies daardoor botst ze met alweer die verworven rechten. Het worden nog hachelijke weken en maanden om de politiehervorming op het goede spoor te krijgen.
Integratie van culturen en structuren
Interne communicatie is niet zozeer een zaak van middelen en technieken, maar veeleer van leiderschapsstijl, van menselijk gedrag.
De eenmaking betekende de integratie van een uiterst heterogene groep met niet te onderschatten cultuurverschillen. Bij de voormalige rijkswacht heerste vooral een militaire werksfeer. Leden van de vroegere gerechtelijke politie handelen veel meer autonoom. Bijna van de ene dag op de andere moeten ze samenwerken in dezelfde ruimte. De problemen die dat geeft, zijn te vergelijken met die bij fusies in privé-bedrijven, veronderstelt Cobut. “Niet alleen de cultuur, maar ook de behoeften zijn anders, afhankelijk van het werk. Door de specifieke jobinhoud is er bijvoorbeeld een groot verschil tussen de gerechtelijke en de verkeerspolitie. Vergeten we ook niet dat er nog eens ongeveer 2600 mensen als burgerpersoneel bij de veiligheid betrokken zijn. In plaats van te spreken van cultuurverandering, hielden we het liever bij de term evolutie. Er zijn goede elementen in elke cultuur. Ideaal is daaruit telkens de beste componenten te stimuleren, zodat iedereen elementen van zijn gewezen cultuur terugvindt. Maar dat is niet evident.”
Ook op het vlak van de werking en het organigram waren er grote wijzigingen. Als de graden van samengevoegde korpsen niet meer dezelfde zijn, wie wordt er dan baas van wie? En wat met salaris en pensioenleeftijd? Om een aantal problemen voorlopig op te vangen, werd een transitieperiode voorzien met een status-quo waarin iedereen zijn specificiteit behield. “We proberen altijd te werken in het kader van een beleid”, schetst Cobut. “Daarbij vertrokken we van de bestaande situaties en trachtten we zo vlug mogelijk een aantal middelen te ontwikkelen. Dat was eerst en vooral een nieuw statuut met regels voor onder meer selectie, aanwerving, vorming, mobiliteit en mutatie in graden. We werkten ook drie jaar aan een deontologische code. Een gevoelige materie. We vroegen dan ook advies aan externe organen zoals de algemene inspectie van de politiediensten, het Comité P, het Centrum voor Gelijke Kansen en de Tuchtraad. Op een cd-rom becommentariëren en illustreren we de regels, waarden en normen om het verschil tussen theorie en praktijk te overbruggen.”
Verantwoordelijkheid en evaluatie
De deontologische code wordt gezien als een middel om de cultuur en de mentaliteit te beïnvloeden, maar ook een nieuwe manier van werken moet daartoe bijdragen. De hoofdcommissaris verklaart: “In de nieuwe structuur werden voor de plaatsen van directeur-generaal en directeur mandatarisfuncties gecreëerd, die intern voor iedereen werden opengesteld. Kandidaten werden getest in een assessment center, waarna een selectiecommissie op basis van interviews een klassement maakte. Dat was een objectieve, neutrale manier om de beste mensen uit alle korpsen voor die leidinggevende sleutelposities te kiezen. Men bekleedt die functie niet voor de rest van zijn loopbaan, maar krijgt een mandaat voor vijf jaar. Bij een goede evaluatie van hun activiteiten krijgen ze een tweede mandaat van vijf jaar.”
Werken in een perspectief van resultaten vraagt een grote mentaliteitswijziging. Voor een deel van de mandatarissen werd begonnen met evaluaties drie jaar na de fusie. Vanaf 2006 zijn er evaluaties voor iedereen. Het systeem was klaar, maar werd nog aangepast om de soepelheid ervan te bevorderen. Een evaluatie is een continu proces, gespreid over twee jaar met drie stappen: de objectieven worden bepaald, na enkele maanden volgt een functioneringsgesprek om uiteindelijk te komen tot een evaluatiemoment.
Tips van Edgard Eeckman
In het boek ‘Horen, zien en… praten’ belicht Edgard Eeckman de sleutelelementen van doeltreffende interne communicatie.
“Goede interne communicatie draagt bij tot de motivatie van de werknemers en dit is dé grote uitdaging van organisaties in het komende decennium.” Zo beginnen Edgard Eeckman en Bruno Demaître hun boek Horen, zien en … praten – De interne communicatie in uw bedrijf (°). Daarin geven ze een overzicht van de sleutelelementen van doeltreffende interne communicatie. Als partner en senior consultant van Public Relations Partners, begeleidde Eeckman al veel communicatieprojecten. Zo adviseerde hij ook bij de Copernicus-hervorming bij de federale overheid. Hij ziet wel degelijk parallellen tussen die ervaringen en de herstructurering bij de eenmaking van de politie: “Het belangrijkste is het managen van onzekerheden die het gevolg zijn van de veranderingen. Essentieel is dat iedereen de noodzaak van de veranderingen inziet, de weg ernaartoe kent en weet waar men uiteindelijk wil komen, en dat alles bij voorkeur zo concreet mogelijk. Bij dergelijke veranderingen is de moeilijkheid dat vaak nog niet alle aspecten van bij het begin vaststaan. Dan geldt vooral het principe van de openheid, de transparantie. Je toont dat je open wilt communiceren en je legt uit waarom nu nog niet alles vaststaat. Daar is doorgaans begrip voor. Dat niet gekend blijven van informatie mag echter niet te lang duren en ligt het meest gevoelig bij de ik-vragen. Dat zijn de vragen gerelateerd aan de individuele aspecten van de job (zoals loon, pensioen of werkplaats). Elke onbeantwoorde vraag wordt al snel een bekommernis en daarna een gerucht. Empathie is bij dit alles het sleutelwoord.”
Echte dialoog
Eeckman beaamt de link tussen communicatie en motivatie. Hoe kan een werkgever in een onzekere organisatiecontext zijn medewerkers motiveren? Eeckman: “Niet door via vierkleurenaffiches zweverige mission statements te lanceren. Niet door bedrijfsgoeroes en -trainers op hen los te laten, die hen over wilde rivieren en diepe kloven jagen in de hoop daarmee de teamspirit aan te wakkeren. Wel door open en eerlijk naar hen te luisteren, met hen van gedachten te wisselen, zich menselijk op te stellen en gemaakte fouten toe te geven. Wel door te trachten de beweegredenen van werknemers te begrijpen en ze te respecteren. Kortom, door een echte dialoog tussen werkgever en werknemer aan te gaan. Daarbij zegt de werkgever duidelijk welke visie hij heeft en wat hij van plan is om die te realiseren, ook als hij daarop negatieve reacties verwacht. Alleen op die manier kom je tot een situatie van wederzijds respect en vertrouwen, krijgen beide partijen begrip voor elkaar en geraakt de medewerker gemotiveerd. Dat is niet vanzelfsprekend, want het vraagt om een andere managementstijl. Dat vraagt om managers die ‘het niet altijd beter (willen) weten’, die ook een deel van hun macht delegeren aan hun medewerkers. Kortom, dat vraagt om een mentaliteitsverandering. Interne communicatie is dus niet zozeer een zaak van middelen en technieken, maar veeleer van leiderschapsstijl, van menselijk gedrag. En dat is het moeilijkst te veranderen.”
De basisprincipes
In het boek geeft Eeckman ook praktische tips. De interne communicatie moet doeltreffend, duidelijk en eerlijk zijn om tot tevreden werknemers te komen, die doen wat van hen gevraagd wordt en daarbij hun verstand gebruiken.
De basisprincipes van eerlijk communiceren:
Wie niet of slecht geïnformeerd is, raakt gedemotiveerd.
Informeren is het reduceren van onzekerheid.
Interne communicatie is voorwaardenscheppend voor de externe communicatie.
Communiceer tijdig en systematisch.
Voorzie en organiseer inspraak.
Doe aan management by wandering around.
Communiceer zowel het goede als het slechte nieuws.
De stijl
Interne boodschappen dienen ook heel toegankelijk opgesteld te worden en moeten aan een aantal karakteristieken beantwoorden, willen ze aanspreken. Het feit dat veel informatie wordt gecommuniceerd, betekent niet automatisch dat ze door de ontvangers worden opgepakt, begrepen en aanvaard.
Enkele tips:
Gebruik een eenvoudige stijl met korte zinnen, bekende woorden, duidelijke en begrijpelijke formuleringen.
Werk met een overzichtelijke structuur, een heldere indeling, een logische ordening.
Wees bondig, kort en krachtig, formuleer niet wollig of omslachtig.
Maak het geheel aantrekkelijk, illustreer met sprekende voorbeelden, laat mensen optreden en gebruik vragen.
Van perikelen naar trofee
Werken in een perspectief van resultaten vraagt een grote mentaliteitswijziging.
Elke herstructurering is een bron van onzekerheid door het verlies van oude herkenningspunten. Cobut: “Iedereen vroeg zich af wat zijn plaats zou zijn in de nieuwe structuur. Zal ik bij de federale politie blijven of naar de lokale politie gaan, zal ik verplicht zijn 100 kilometer verder in Brussel te werken of kan ik in mijn stad blijven? Er was ook onzekerheid over functies en posities. Nog een groot probleem: de integratie van personeelsleden met verschillende wedden, terwijl ze gelijkaardige functies bekleedden. De meeste van die problemen zijn geregeld, maar in de beginperiode veroorzaakten ze wel wrevel.”
Weerstand en negatieve reacties maakten een nieuwe aanpak van de interne communicatie nodig. Op het moment van de fusie werd een callcenter opgericht, waar vijf personen de vele vragen van het personeel beantwoordden. Cobut geef toe dat dit in het begin niet makkelijk was: “Het was toen voor ons ook onmogelijk om te zeggen of persoon X nu wel of niet functie Y in brigade Z ging krijgen. Gelukkig was daar begrip voor, omdat men voelde dat het onze intentie was om wat we al wel wisten mee te delen.”
In een bepaalde periode verscheen er vrijwel elke dag een editie van Info Nieuws, zodat er zelfs een overaanbod aan informatie ontstond. Daarom werden er affiches verspreid met een beknopt overzicht van wat er die maand verschenen was met kleurcodes volgens de aard van de informatie. Dat leidde tot goede resultaten. De federale politie kreeg voor het intern communicatiebeleid een HR-trofee in 2002.
Betrokkenheid, motivatie en conflicten
Cobut vindt dat een beleidsmatige algemene aanpak essentieel is, omdat alle componenten met elkaar verbonden zijn. Zo heeft interne communicatie een impact op de motivatie van het personeel. Cobut: “Al sinds mijn aanwerving meer dan 20 jaar geleden hoor ik spreken over een gebrek aan motivatie bij de ordediensten. De hervormingen hebben dat nog in de hand gewerkt. Met informatie en communicatie alleen is dat niet op te vangen. Je kan onzekerheid beperken, maar niet vermijden. Een onderzoek dat we voerden in samenwerking met de universiteit van Luik en een instituut verbonden aan de universiteit van Leuven toonde wel aan dat de kwaliteit van de informatie en de communicatie een positieve impact heeft op het stressniveau.”
Om de motivatie te meten, werd in samenwerking met ICHEC een opiniepeiling gehouden bij een representatieve groep van 1200 medewerkers. Cobut: “Na de analyse van de resultaten, is het mogelijk de oorzaken van demotivatie te identificeren en actieplannen te ontwikkelen. In Infodoc, de krant voor de kaderleden, verschijnt er iedere maand een artikel rond motivatie. Hierin wordt een methodologie gegeven om te begrijpen hoe motivatie werkt en hoe betrokkenheid gestimuleerd wordt door de dialoog over wederzijdse behoeften en wensen open te trekken.”
Uit literatuur over fusies wist Cobut dat conflicten tussen personeelsleden met verschillende bedrijfsculturen een probleem vormen. Proactief werden voor de hervorming driedaagse seminaries voorbereid over conflictpreventie en -hantering voor de leidinggevenden in de hoogste hiërarchie. Nu kunnen ook anderen deze opleiding volgen. “Dat vorming en opleiding niet meer verplicht zijn, maar worden aangeboden, is eveneens een illustratie van de mentaliteitsverandering. Iedereen moet zijn verantwoordelijkheid opnemen. Een directeur wordt beoordeeld op basis van zijn resultaten en het is aan hem om die door vorming nog te verbeteren.”
Een balans opmaken
Is de politiehervorming nu gelukt of mislukt? Cobut laat zich niet verleiden tot een uitspraak hierover. Hij waarschuwt wel voor een te voorbarig oordeel: “Een evolutie in cultuur is een kwestie van ten minste twee generaties. Een nieuwe impuls, een tweede adem, zal zeker nodig zijn. Ten slotte heeft de herstructurering bij de federale politie nog maar drie jaar en bij de lokale politie nog maar twee jaar de tijd gekregen.”
Cobut beklemtoont ook het verschil tussen een onderneming en een overheidsdienst: “In een bedrijf maak je een balans op, weeg je uitgaven en inkomsten tegenover elkaar af en bereken je hoe groot de winst is. Bij ons kan je enkel iets over de kwaliteit van de dienstverlening zeggen en veel hangt dan nog af van de gebruikte criteria.” Toch is zijn besluit positief: “Op het vlak van interne relaties is er binnen de eenheidsstructuur veel meer mogelijk inzake communicatie en transparantie. Er zijn ook andere waarden. Ik moet rechtvaardigen wat ik doe en dat kan alleen door je credibiliteit te verhogen en resultaatgericht te werken. Daarom gebruik ik instrumenten zoals audits, opiniepeilingen, actieplannen en evaluaties om de doeltreffendheid van die acties te meten. Zo komen problemen, die vroeger nogal eens onder tafel geveegd werden, natuurlijk vlugger naar boven. En naar buiten.”
(°) Edgard Eeckman & Bruno Demaître, Horen, zien en… praten – De interne communicatie in uw bedrijf. Kluwer/Ced.Samson, 2003, 123 blz., ISBN 90-5928-281-7.
Vakbonden bij de federale politie
Welke rol spelen de vakbonden bij de fusie én in de interne communicatie van de federale politie?
De dienst Interne Relaties bij de federale politie staat ook in voor de contacten met de vakbonden in diverse onderhandelings- en overlegcomités. Bij de voorbereiding en tijdens de herstructurering waren die contacten vrij intens. Drie jaar na de fusie zijn de vakbonden nog steeds nauw betrokken bij het zoeken naar oplossingen voor problemen bij de concrete invulling en uitvoering van het personeelsstatuut.
Volgens hoofdcommissaris Eric Cobut, directeur van de dienst Interne Relaties, gaat het vooral om problemen die niet voorzien konden worden op het moment van het opstellen van het statuut: “Aanpassingsmaatregelen worden genomen in overleg met de vakbonden. Die hechten terecht veel belang aan zaken zoals werkomstandigheden en vergoedingen. Af en toe zitten vakbonden en overheid niet op dezelfde lijn, maar dat is logisch, iedereen verdedigt de eigen belangen. Eén van de huidige problemen is de calogisering. Politiemensen moeten overstappen van logistieke en administratieve functies, die worden ingevuld door burgerpersoneel, naar het operationele werk op straat. Niemand is tegen dat principe, maar over de voorwaarden waaronder dat gebeurt, wordt nu onderhandeld met de vakbonden.”
Top-down en bottom-up
Chris Reniers, algemeen secretaris van de socialistische overheidsvakbond ACOD, bevestigt dat er inspanningen gedaan werden op het vlak van communicatie bij de federale politie. Toch heeft ze enkele kritische bedenkingen bij de manier waarop zowel de top-down als de bottom-up informatiestromen georganiseerd zijn: “De interne communicatie vertrekt nog te veel vanuit de visie van de vroegere rijkswacht, dus nu van het federale niveau. De aanpak is te centralistisch. Een voorbeeld: er bestaat nog altijd een Info-publicatie van de gewezen gemeentepolitie naast de nieuwe informatiestroom. Zo ontstaat soms tegenstrijdige informatie. De informatie moet nog verder aangepast worden aan de realiteit van de politiehervorming. Zo moet men er rekening mee houden dat politiezones hun eigenheid hebben en niet allemaal op dezelfde manier functioneren.”
Bij de bottom-up communicatie pleit Reniers voor meer participatie door mensen die op de hoogte zijn van de reële problemen van het politiedossier. Ze illustreert met de situatie in het algemeen onderhandelingscomité, waarin de vakbonden aan tafel zitten met de vertegenwoordigers van federaal minister van Binnenlandse Zaken Patrick Dewael (VLD): “Daar liep het soms verkeerd, omdat de minister te veel de zaken overlaat aan personen die onvoldoende kennis hebben van de techniciteit van het politiedossier en de problemen die daarmee samenhangen. Dat leidt tot stakingsaanzeggingen. De communicatie verloopt dan heel stroef. Dat is dubbel werk: we signaleren iets aan de overheid, daarop wordt niet ingegaan, maar na zo’n stakingsaanzegging moet er dan telkens opnieuw overleg plaatsvinden over de redenen waarom. Zoiets wordt gemakkelijker opgelost als meer mensen uit het terrein mee die onderhandelingen voeren en de minister op dat moment zijn politieke verantwoordelijkheid neemt.”
Gemeenschappelijk streven?
Communicatiedeskundige Edgard Eeckman heeft het in het boek Horen, zien en… praten – De interne communicatie in uw bedrijf ook over de rol van de vakbonden. Volgens hem is hun situatie in de voorbije jaren veranderd: “Voorheen waren ze vaak het belangrijkste doorgeefluik van interne informatie. Onder invloed van de nieuwe en snellere interne communicatiemiddelen wordt steeds vaker rechtstreeks met de medewerkers gecommuniceerd. Werknemers nemen ook niet meer zomaar aan wat hun vakbond hen opdraagt.”
Toch blijven de vakbonden voor Eeckman een belangrijke doelgroep. Hij vindt het dan ook nodig en nuttig om met vertegenwoordigers van de werknemers te kunnen overleggen, omdat het overleg dan meer gestructureerd en meer gecontroleerd gebeurt. Zijn advies luidt: “Ga er niet vanuit dat vakbonden tegenstanders zijn. Eigenlijk zijn het partners en in sommige gevallen ronduit medestanders. Indien de organisatie onder zware externe druk komt te staan, bijvoorbeeld wanneer de milieulobby een sluiting van een bedrijf eist, zullen de vakbonden meevechten voor het behoud van de organisatie. Directie, werknemers en vakbonden hebben dan een gemeenschappelijk streven.”
