Bertin noemt het “oude” Comelco een “ingenieurs-geleid bedrijf”. Licht hij toe: “Het was een sterk hiërarchische, patriarchale, productiegerichte organisatie. Baas en aandeelhouder waren voortdurend zichtbaar. Zowel de voor- als nadelen van zo’n structuur kwamen tot uiting: snelle beslissingsmogelijkheden, maar wel steevast genomen door de top.”
Bertins komst was geen toeval. Hij paste in de grootse plannen die het Nederlandse moederbedrijf met zijn nukkige, maar tegelijkertijd nijvere en notabele Belgische dochter had. Kort nadat Frans Rombouts in april 1994 tot algemeen directeur benoemd werd, kondigde Comelco een eerzuchtig plan aan. “Hij staat hier nu al twee jaar aan het roer. Dat is een record voor deze onderneming,” dixit een laconieke Bertin. “Sindsdien varen we eindelijk een aangehouden koers.”
Campina Melkunie pakte uit met een strategisch toekomstplan in drie stappen. Fase 1: herstructurering met als tweevoudig doel minder kosten en meer cohesie. Enkele honderden jobs werden geschrapt en twee vestigingen in Grimbergen (Joyvalle) en Rotselaar (Lacsoons) gingen dicht. Fase 2: doorlichting en optimalisering van de kerndivisie voor lang houdbare melkproducten. Fase 3: concentratie op producten met een grotere toegevoegde waarde, waaronder kaasspecialiteiten en kleinverpakking, gekoppeld aan een imposant investeringsprogramma van 1,2 miljard frank in drie jaar, onlangs nog uitgebreid met een nieuwe productiehal en -lijn van 220 miljoen frank.
Stiksters ronselen
Het kan verkeren. Begin jaren zeventig ronselde Freddy Bertin stiksters tot in de kleinste dorpen in de Vlaamse Ardennen. Hij werkte toen voor de Santens-textielfabriek in Oudenaarde. Toen er een vestiging in Veurne geopend werd, bracht hij er de weekends door op het gemeentehuis om te rekruteren. “We vonden onvoldoende personeel.” In de jaren tachtig zocht hij andere horizonten op. Een koppensneller lokte hem naar de Belgische tak van Scott Paper Company. Daar werd hij als human resources manager voor het eerst geconfronteerd met een reorganisatie die jobs deed sneuvelen. Toen hij naar Outboard Marine Corporation in Brugge overstapte, belandde hij zelfs bij een sluiting. “Ik deed er het licht uit.” Begin 1994 volgde Comelco. “Van 1985 tot 1994 moest ik ongeveer duizend werknemers downsizen.”
Gentenaar Bertin (53) studeerde af als maatschappelijk assistent in het legendarische 1968. Hij koos de specialisatie personeelsmanagement. Mettertijd volgde hij een post-graduaat Economie aan de KU-Leuven, een post-graduaat Management aan de Vlerick School voor Management in Gent, Management aan de Louis Allen Business School in het Engelse Eastborn en een Marketing
Management Course bij MCE. Zijn carrière begon hij als docent aan de Sociale Hogeschool Gent. Vandaag doceert hij nog altijd, nu aan de EHSAL. In 1969 zette hij zijn eerste schreden in het bedrijfsleven als assistent Industriële Relaties bij Pauwels Trafo in Mechelen. In 1971 volgde het begin van een lange loopbaan bij Santens.
Personeelsbeheersysteem
Van bij de operatiestart werd het belang van een strategisch human resources management beklemtoond. Dat klinkt nobel, maar fungeert in herstructurerende ondernemingen meestal als een schaamlapje om de afvloeiingen te doen vlotten. Bertin verzet zich heftig tegen onze interpretatie: “Van bij zijn aantreden heeft Frans Rombouts veel verder gekeken dan de noodzakelijke saneringsperiode. Hij beseft dat het realiseren van strategische groepsplannen niet kan zonder een volwaardig ingebed HRM-luik.”
Vreemd genoeg liep die operatie van stapel met het opzetten van een efficiënte personeelsadministratie. Lacht Bertin: “Ik wilde op zijn minst weten hoeveel mensen er bij Comelco werkten. Ik wist niet eens wie een universitair diploma had.” Omdat er beslist was de middelen van de personeelsafdeling zoveel mogelijk in te zetten voor strategische HRM, moest de administratie grotendeels geautomatiseerd en eventueel uitbesteed worden. “De loon- en salarisverwerking vertrouwden we toe aan één sociaal secretariaat voor de ganse groep. Tegelijkertijd voerden we een personeelsbeheerssysteem in. Op elk moment willen we alle personeelsgegevens voor beheersdoeleinden kennen. Ook het topmanagement moet daarover regelmatig ingelicht worden. De factor arbeid vertegenwoordigt bij ons slechts een vijfde van de kostprijs, maar het blijft een belangrijk budget, dat goed bewaakt moet worden.”
Bertin toont een personeelsrapport, dat maandelijks wordt voorgelegd aan het management. “Hierin vind je alles wat er met de medewerkers gebeurt, analyses, budgetten en ratio’s. Zo’n rapport opstellen blijf ik als een voornaam facet van een goed personeelsbeleid en -beheer zien.”
Pere Joseph en Passendale
Comelco, de grootste zuivelonderneming in België, realiseerde vorig jaar een omzet van nagenoeg 16 miljard frank. Sedert 1991 behoort de groep tot de Nederlandse Campina Melkunie, die een drastische herstructurering liet volgen door een forse investering van 1,42 miljard frank tussen 1994 en 1997. De onrendabele vestigingen in Grimbergen en Rotselaar moesten de poorten sluiten. De 951 overgebleven werknemers zijn nu verspreid in drie divisies: lang houdbare melkproducten (Sleidinge, Aalter en Aalst), kaasspecialiteiten (Passendale en Frankrijk) en het verkoopkantoor Comelco France. De groep produceert merkproducten als Stassano, Stabilac, Joyvalle, Père Joseph en Passendale.
Duidelijk houvast
Vervolgens werden de uiteenlopende regels geharmoniseerd. “Misschien klinkt het ouderwets, maar een grote organisatie zonder duidelijke regelgeving valt ten prooi aan anarchie en chaos. Onze medewerkers vroegen zelf naar een houvast om probleemloos te kunnen samenwerken.”
Overdrijving leidt snel tot bureaucratie, beseft Bertin. “Een puur centralistisch beleid op basis van strikte regels is uit den boze. We moesten wel de diverse voorschriften in de verschillende vestigingen inventariseren en op elkaar afstemmen. Zo stelden we, bijvoorbeeld, een eenvormig procedureboek op voor aanwervingen. Dat wil niet zeggen dat het lijnmanagement geen inspraak krijgt. Er blijft voldoende vrijheid om het people management tot op zekere hoogte plaatselijk in te vullen.”
Met enkele directe chefs loopt een proefprogramma om meer personeelsverantwoordelijkheid op te nemen. “Zo’n initiatief mag je niet overhaast aanpakken”, waarschuwt Bertin. “Het zit ingebakken in de bedrijfscultuur. Zolang mensen geen zicht hebben op de inhoud en de zin van HRM, kan je niet van start gaan. Uiteraard moet je de toegevoegde waarde kunnen aantonen. Een HR-manager heeft het daarmee wat moeilijker dan een financieel directeur.”
Om de rol en betekenis van HRM bij Comelco uit te kienen, schakelde de groep adviesbureau Coopers & Lybrand in. Daaruit sproot een HRM-plan op lange termijn voort. “We wilden er zeker van zijn dat alle directieleden hierover dezelfde taal spraken”, verduidelijkt Bertin. “Daarnaast wilden we horen welke klemtonen we moesten leggen in het toekomstgerichte plan. Coopers & Lybrand sprak met alle betrokken bedrijfspartners. Het resultaat werd besproken in het directiecomité. Zo kwamen we tot eensgezindheid en duidelijkheid.”
Dure vrede
In april dit jaar sloot Comelco een nieuwe bedrijfs-cao voor alle werknemers. Daarin prijkt een intrigerende afspraak: als er voor eind 1997 ontslagen vallen als gevolg van herstructurering, sluiting of economische redenen, zullen er forse ontslagvergoedingen uitgekeerd worden. Helemaal gerustgesteld zijn de vakbonden en werknemers van de flink gesaneerde groep blijkbaar nog niet. Al in april 1991 sloot Comelco een cao af met een gelijkaardige clausule en dat zelfs voor vijf jaar lang. Van herstructureringen was toen nog niet eens sprake, al hing er onweer in de lucht. De gemoederen werden gesust met deze frappante overeenkomst. Bij Comelco heerst een dure sociale vrede.
Persoonlijke objectieven
Het fundament van een stevig personeelsbeleid blijft onaangetast. “Het belang van een accurate rekrutering en selectie kan je gewoon niet overschatten”, poneert Bertin. “Eens je goede medewerkers hebt, mag je hen echter niet aan hun lot overlaten. Ze moeten gevolgd worden en kansen krijgen. Daarom maken we jaarlijks resultaatgerichte afspraken. Op het einde van het jaar wordt nagegaan of de persoonlijke objectieven gehaald werden. Die evaluatie vormt de basis voor nieuwe afspraken en eventueel voor bijsturing, opleiding en vorming.”
De opleidingsprogramma’s maken indruk. Dit jaar investeert Comelco meer dan tien miljoen frank in een opleidingsprogramma voor alle leidinggevenden. Samen met Campina Melkunie wordt ondertussen een Europees management development plan uitgewerkt. “We sporen medewerkers met doorgroeimogelijkheden op. We zullen onderzoeken of ze een bepaalde periode in een buitenlandse vestiging ingeschakeld kunnen worden. Dat is vooral belangrijk voor jonge academici. Vaak vragen ze of ze een internationale loopbaan kunnen uitbouwen.”
Voor de arbeiders en bedienden wordt werk gemaakt van interne functionele mobiliteit. Momenteel staan opleidingsprogramma’s in de steigers die de polyvalentie moeten opkrikken. “Met de vakbonden en de ondernemingsraad hebben we dat al uitgepraat. We willen de mensen met verschillende machines laten werken.”
Eindelijk heeft de groep ook een huiskrant. Bertin noemt het een teken dat er flink geïnvesteerd is in interne communicatie. De 40 kaderleden van de groep komen nu driemaal per jaar samen om alle bedrijfsinfo te bespreken. “Vorig jaar brachten we ook het middenkader met de hoofddirectie samen in ontbijtsessies, waar informeel gepraat kon worden over alle plannen. Begin 1997 herhalen we dat initiatief.”
Die acties, gloednieuw voor Comelco, ruiken naar een zachte cultuurverandering. Bertin geeft toe dat er ernstig, maar voorzichtig aan gewerkt wordt. “Voor het eerst werd een opiniepeiling gehouden. Ze moest opheldering brengen of de medewerkers vonden dat hun bedrijf voldoende toekomstgericht en innovatief bezig was. Dit jaar breiden we dat onderzoek uit met de hulp van de Leuvense professor Karel De Witte. We willen onder meer te weten komen wat er veranderd is en of de medewerkers zich goed geïnformeerd voelen. We willen de temperatuur van de ganse organisatie meten.”
