Het woord crisis heeft al lang zijn betekenis verloren. Ergens is het altijd wel crisis, is het niet een regeringscrisis, dan is het een economische crisis of allebei. Macro-economisch moet je ondertussen wel zowat van Mars komen om niet te zien dat 2012 zich aankondigt als alweer een crisisjaar. Als we echter iets geleerd hebben uit de voorgaande crisis in 2009, is het zeker wel dat alles heel relatief is.
Sommige sectoren hadden en hebben zwaar te lijden onder de economische omstandigheden, andere sectoren daarentegen blijven groeien. De twee extremen in de arbeidsmarkt in 2008 waren de automobiel- en assemblagesector, met een gigantische uitstroom, en de zorgsector, waar een voortdurende vraag bestond en bestaat.
Voor HR-managers en directie is het vandaag dan ook geen eenvoudige klus om een correct HR-beleid te voeren. Terwijl algemeen de roep om kostenbesparing en efficiëntie de trend is, zal men de moed moeten hebben om daartegen in te gaan. Een voorbeeld? In 2009 meldde BASF nog dat het bleef investeren in HR, omdat het bedrijf voornamelijk op zoek was naar knelpuntberoepen en zelfs bij productiedaling niet het risico wilde lopen zijn arbeiders te verliezen. Ford Genk zocht zijn heil dan weer in het vangnet van de economische werkloosheid. Ook dat liet hen toe om snel opnieuw de capaciteit op te drijven bij het aantrekken van de vraag.
De International Labour Organisation (ILO) stelt nu dat vooral deze laatste oplossing wel eens moeilijk zou kunnen liggen. Economische werkloosheid was immers een overheidsmaatregel en de overheid zou nu wel eens krap bij kas kunnen zitten. Zijn de werknemers dan de slachtoffers van dienst en kunnen bedrijven dan helemaal niets doen? Toch wel, het is overigens in tijden van crisis dat organisaties zich van hun creatieve kant laten zien, ook op het vlak van omgaan met personeel.
Dat vereist echter een proactieve rol van HR en directie. De traditionele – drastische – remedies (collectief ontslag, brugpensioen) zijn gekend en hebben inderdaad een nefast gevolg op de arbeidsmarkt. Bedrijven die al te snel naar deze remedies grijpen, schieten zichzelf in de voet.
Een alternatief vinden we, bijvoorbeeld bij Towers Automative, dat medewerkers niet ontsloeg of met brugpensioen stuurde, maar bij andere bedrijven in de omgeving plaatste. Dit vereist echter dat de directie vooraf goed heeft nagedacht wat ze op langere termijn verwacht, hoe cruciaal de medewerkers waren na de crisis en wanneer ze die dan opnieuw zouden kunnen inschakelen. Ook juridisch vergde die operatie heel wat voorbereiding.
Voorbereiding is key, maar nog belangrijker is de heldere kijk op de maatschappelijke context en verantwoordelijkheid. Towers Automotive zag alvast een win-win-situatie in zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid en strategie. Maar even cruciaal is de rol van de sociale partners in dit verhaal. Zowel overheid als vakbonden namen hun verantwoordelijkheid en gingen voor hetzelfde doel. Wat bij Towers Automotive kon, kon in een andere regio dan weer niet door de krampachtige houding van de sociale partners. Een krachtig signaal zou zijn dat alle sociale partners voor werk gaan en dat ze vanuit de kracht van de arbeidsmarkt, organisatie en medewerker denken om dat doel te bereiken.
Sommige sectoren hadden en hebben zwaar te lijden onder de economische omstandigheden, andere sectoren daarentegen blijven groeien. De twee extremen in de arbeidsmarkt in 2008 waren de automobiel- en assemblagesector, met een gigantische uitstroom, en de zorgsector, waar een voortdurende vraag bestond en bestaat.
Voor HR-managers en directie is het vandaag dan ook geen eenvoudige klus om een correct HR-beleid te voeren. Terwijl algemeen de roep om kostenbesparing en efficiëntie de trend is, zal men de moed moeten hebben om daartegen in te gaan. Een voorbeeld? In 2009 meldde BASF nog dat het bleef investeren in HR, omdat het bedrijf voornamelijk op zoek was naar knelpuntberoepen en zelfs bij productiedaling niet het risico wilde lopen zijn arbeiders te verliezen. Ford Genk zocht zijn heil dan weer in het vangnet van de economische werkloosheid. Ook dat liet hen toe om snel opnieuw de capaciteit op te drijven bij het aantrekken van de vraag.
De International Labour Organisation (ILO) stelt nu dat vooral deze laatste oplossing wel eens moeilijk zou kunnen liggen. Economische werkloosheid was immers een overheidsmaatregel en de overheid zou nu wel eens krap bij kas kunnen zitten. Zijn de werknemers dan de slachtoffers van dienst en kunnen bedrijven dan helemaal niets doen? Toch wel, het is overigens in tijden van crisis dat organisaties zich van hun creatieve kant laten zien, ook op het vlak van omgaan met personeel.
Dat vereist echter een proactieve rol van HR en directie. De traditionele – drastische – remedies (collectief ontslag, brugpensioen) zijn gekend en hebben inderdaad een nefast gevolg op de arbeidsmarkt. Bedrijven die al te snel naar deze remedies grijpen, schieten zichzelf in de voet.
Een alternatief vinden we, bijvoorbeeld bij Towers Automative, dat medewerkers niet ontsloeg of met brugpensioen stuurde, maar bij andere bedrijven in de omgeving plaatste. Dit vereist echter dat de directie vooraf goed heeft nagedacht wat ze op langere termijn verwacht, hoe cruciaal de medewerkers waren na de crisis en wanneer ze die dan opnieuw zouden kunnen inschakelen. Ook juridisch vergde die operatie heel wat voorbereiding.
Voorbereiding is key, maar nog belangrijker is de heldere kijk op de maatschappelijke context en verantwoordelijkheid. Towers Automotive zag alvast een win-win-situatie in zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid en strategie. Maar even cruciaal is de rol van de sociale partners in dit verhaal. Zowel overheid als vakbonden namen hun verantwoordelijkheid en gingen voor hetzelfde doel. Wat bij Towers Automotive kon, kon in een andere regio dan weer niet door de krampachtige houding van de sociale partners. Een krachtig signaal zou zijn dat alle sociale partners voor werk gaan en dat ze vanuit de kracht van de arbeidsmarkt, organisatie en medewerker denken om dat doel te bereiken.
