Moeten organisaties zich bekommeren om het feit of medewerkers goede relaties met elkaar hebben? Hier is het antwoord nog steeds volmondig ‘ja’: deze relaties dienen als een bron voor positieve emoties en steun. Bovendien kunnen ze de productiviteit bevorderen.

Moeten organisaties deze goede relaties ook bevorderen? Neen, want kameraadschap ontstaat nu eenmaal op een natuurlijke manier. Teambuilding kan er vanzelfsprekend wel voor zorgen dat medewerkers elkaar beter leren kennen en begrijpen, maar het gaat niet zorgen voor één grote groep vrienden.

Belang van kameraadschap statistisch verwaarloosbaar

Het is echter helemaal niet van belang dat vriendschappen niet georkestreerd kunnen worden. Recente studies tonen immers aan dat vriendschap op de werkvloer minder belangrijk is voor het engagement dan samenwerking, teamwerk en de vaardigheden van medewerkers. In vergelijking met deze laatste drie eigenschappen is het effect van kameraadschap op het werk zelfs zo klein, dat het statistisch niet significant is.

De studies zeggen met andere woorden: wil je veel inzet van een medewerker, geef hem dan getalenteerde collega’s die goed kunnen samenwerken en zorg voor omstandigheden die het teamwerk bevorderen. Als die getalenteerde collega’s dan ook nog eens vrienden worden, is dat mooi meegenomen, maar het is zeker niet cruciaal.

Denk prestatiebevorderend

De reden is simpel: vrienden mogen je dan wel gelukkig maken, met teamspelers krijg je dingen gedaan. Dus wil je als leider het engagement van je team bepalen en boosten, vergeet dan kameraadschap. Concentreer je eerder op de aspecten die de prestaties stimuleren: eerlijke verloning, transparantie, toekomstvisie, leiderschapsmogelijkheden, erkenning, bedrijfscultuur, teamwerk en persoonlijke verwezenlijkingen. In plaats van te vragen naar ‘beste vrienden’, zouden de managers beter de volgende vragen stellen:

• Begeleiden de managers elke werknemer als een uniek individu?
• Is de verloning eerlijk, of nog beter, genereus?
• Zijn de leiders transparant?
• Is er een duidelijke bedrijfsmissie en voelen de medewerkers zich daarmee verbonden?
• Zijn er duidelijke paden voor vooruitgang?
• Kunnen juniors soms ook de leiding op zich nemen?
• Krijgen de medewerkers voldoende erkenning?
• Voelen de medewerkers zich energiek of angstig?
• Wordt er goed samengewerkt?
• Hoe vaak voelen de medewerkers voldoening?

De antwoorden op deze vragen zijn sterk gecorreleerd met engagement en prestaties. Bovendien kan je deze aspecten wel controleren (in tegenstelling tot kameraadschap). Geen enkele medewerker zal mopperen als zaken zoals loon, werk-privébalans of meer samenwerking deel uitmaken van een bedrijfsstrategie. En als de samenwerking met een medewerker beëindigd wordt, verwacht niemand dat deze aspecten op dezelfde manier zullen blijven bestaan zoals een vriendschap dat wel zou doen, een vriendschap die in dat geval trouwens helemaal niet zo belangrijk bleek voor het bedrijf.

Bron: Harvard Business Review (hbr.org)