Wanneer een job meer uitdagend is, is hij ook extra motiverend. Als een organisatie meer verwacht van medewerkers, zowel op het vlak van de kwaliteit en de kwantiteit van het werk, maar ook als het gaat om initiatief nemen of ‘the extra mile’gaan, dan is over het algemeen de werknemer méér tevreden. Dat effect is al langer bekend.

Vandaag komt dat idee wel eens onder vuur te liggen, onder meer door de aandacht die het huidige debat besteedt aan de mogelijk negatieve effecten van hoge verwachtingen: stress en burn-out. “Alsmaar hogere verwachtingen brengen niet alsmaar hogere motivatie en tevredenheid, er is een limiet”, geeft professor Mieke Audenaert (UGent) aan. “Tegelijk weten we dat – ook al kunnen bepaalde verwachtingen leiden tot burn-out – een interessante, motiverende job er één is waarbij je veel verwacht van medewerkers, waarbij je interessante uitdagingen aanbiedt.”

Onderzoekers van organisatiegedrag besteden steeds meer aandacht aan de rol van de context, onder meer aan de leidinggevende. Neem je er de ‘social cognitive theory of job satisfaction’ bij, zo doceert Audenaert, is het duidelijk dat die leidinggevende als een rolmodel kan dienen: “Op die manier komen we uit bij de vaststelling dat niet alleen verwachte bijdragen onze tevredenheid beïnvloeden, maar ook dat wat de organisatie van de leidinggevenden verwacht eveneens invloed heeft op de tevredenheid van de medewerker. Daarover gaat ons onderzoek. Hoe spelen de verwachtingen die een organisatie stelt aan leidinggevenden in op hoe onze eigen verwachtingen ons tevreden maken?”

Over dat onderzoek publiceerde Mieke Audenaert samen met Adelien Decramer en enkele andere collega’s in het prestigieuze tijdschrift Leadership Quarterly de paper ‘Leader-employee congruence of expected contributions in the employee-organization relationship’. Naast de beschouwingen op basis van theoretische modellen, liggen er ook eenvoudige vaststellingen aan de basis van het onderzoek. “Een organisatie kan van mij heel veel verwachten, maar minder van mijn leidinggevende”, vertelt Audenaert. “Neem een leidinggevende die in een bepaalde fase van zijn loopbaan zit, iemand die zijn functie verdiend heeft door prestaties uit het verleden: het kan best zijn dat de organisatie vandaag minder verwachtingen heeft ten aanzien van die persoon, dan dat ze verwachtingen heeft ten aanzien van de medewerkers in het team.”

Dezelfde verwachtingen

De theorie suggereert dat waar de verwachtingen ten aanzien van medewerker en leidinggevenden meer gelijklopend zijn, de tevredenheid van de medewerker hoger ligt. Kortom, als de verwachtingen die de organisatie ten aanzien van mij stelt qua zwaarte, overeenkomen met degene die de organisatie aan mijn directe baas stelt, dan is dat bevorderlijk voor mijn tevredenheid. Bovendien, zo voorspellen de onderzoekers, zou de tevredenheid hoger zijn als de gelijklopende verwachtingen hoger zijn dan wanneer ze lager zijn. Met andere woorden: als zowel ik als mijn leidinggevende een uitdagende job heb, is mijn tevredenheid hoger dan wanneer we allebei een minder uitdagende baan hebben. Tot slot vermoeden de onderzoekers dat als de congruentie – de overeenstemming in verwachtingen – afneemt, ook de tevredenheid afneemt.

Om de theorie te testen, doken de onderzoekers de praktijk in. Bij een grote Vlaamse overheidsorganisatie konden ze op twee momenten 947 medewerkers en 224 leidinggevenden ondervragen. “Je kan onze resultaten gerust vertalen naar andere contexten”, commentarieert Audenaert. “De theorie is niet gebouwd op zaken die specifiek zijn voor de publieke context.

Bovendien geldt in de publieke sector al lang niet meer het algemene cliché van de verouderde overheidsorganisatie. Het was interessant om het in deze publieke organisatie te testen, omdat er duidelijkheid is over welke medewerkers onder welke leidinggevende staan.” De data ondersteunen de theorie, althans voor de belangrijkste voorspellingen. Zo is het duidelijk dat congruentie (gelijklopende verwachtingen ten aanzien van leidinggevende en medewerker) een positief effect heeft op de jobtevredenheid van de medewerker. Of er nu véél of minder verwacht wordt, als de organisatie dezelfde verwachtingen heeft ten aanzien van leidinggevende én medewerker, dan is de tevredenheid bij de medewerker groter dan wanneer er een verschil is.

“Maar je kan ook een stijging zien”, vult Audenaert aan. “Als je kijkt naar de situaties waar er congruentie is, stijgt de jobtevredenheid naarmate de verwachtingen groter worden. Congruentie zorgt dus voor meer jobtevredenheid én die impact op tevredenheid wordt sterker op hogere niveaus.” 

Wilt u het volledige artikel (vanTimothy Vermeir met foto’s van onder meer Hendrik De Schrijver) lezen? Dat kan door lid te worden van HR Square. U ontvangt dan niet alleen het tijdschrift, maar hebt ook toegang tot de website met het hele archief én u geniet van stevige prijsreducties op tal van hoogst interessante evenementen, ook op de HR Square Seminaries, HR Square Masterclass en HR Square Conference. Hoe wordt u lid? Ga naar www.hrsquare.be of contacteer Nathalie Dierickx, [email protected], 0474 97 07 43.