British American Tobacco
nr 17
Rudi Kindts (BAT): “Wij geloven niet dat strategieën het privilege zijn van de top. Meer en meer hebben we geleerd dat een strategie er pas komt als je er andere personen bij betrekt en naar hen luistert.”
Rudi Kindts (BAT)
Hendrik De Schrijver
Wanneer je de verzamelde pers op één dag kan optrommelen voor een kort en strikt getimed interview, weet je dat je in de bedrijfswereld een zekere sterrenstatus hebt bereikt. Rudi Kindts draagt die status met waardigheid en flair. Hij werkt elke vraag kort en behendig af, omzeilt knelpunten met citaten uit de strategie van zijn bedrijf en is te allen tijde vriendelijk. Na een gesprek van een uur ben je nog nauwelijks verwonderd dat deze pedagoog van opleiding in zestien jaar tijd Human Resources Director van de Brits-Amerikaanse tabaksreus is geworden. Bovendien rookt hij niet tijdens het interview, ook al worden we in de toonzaal van BAT ontvangen, omringd door fardes Barclay, Belga en Winston en ligt zijn pakje sigaretten – hetzelfde merk als dat van mij – verleidelijk tussen ons in niets te doen. Kindts is de perfecte ambassadeur van het bedrijf dat in zijn bedrijfsbrochure duidelijk de risico’s van het roken erkent: “Along with the pleasures of smoking come real risks of serious diseases such as lung cancer, respiratory disease and heart disease.”
U bent zelf roker, maar heeft u nooit bezwaren gehad tegen het bedrijf waarvoor u al zestien jaar werkt?
Rudi Kindts: “Nee. Als ik kijk naar wat voor bedrijf we zijn, dan kan ik me daar zeer goed in vinden. De posities die BAT inneemt inzake het verantwoord produceren, verkopen en consumeren van tabak zijn gemeend en maken deel uit van een klare strategie. BAT slaat verantwoordelijkheid hoog aan en wij menen het als we zeggen dat we de verkoop van sigaretten aan jongeren, die deze verantwoordelijkheid niet aankunnen, afwijzen.”
Toch zal een bedrijf uit een tak die zo onder vuur wordt genomen door de publieke opinie het niet gemakkelijk hebben om mensen te rekruteren. Of zie ik dat verkeerd?
“Ik ben me bewust van het belang van de functie die ik nu waarneem, maar ik kijk niet neer op wat ik daarvoor deed, integendeel?”
Rudi Kindts: “Uiteraard zijn er mensen die bewust kiezen om niet voor een tabaksfabrikant te werken en dat respecteren we, maar we hoeven absoluut niet meer moeite te doen dan een andere onderneming om het juiste talent aan te trekken. Eens mensen ons kennen en weten wat onze achterliggende filosofie is, zie je dat ze met gemak voor ons kiezen en graag voor ons blijven werken. Net als bij andere bedrijven liggen onze krachtlijnen vast, maar anders dan bij vele anderen zijn onze krachtlijnen niet van de aspiratieve soort. Onze principes zijn er gekomen na cultuuronderzoek binnen de onderneming, na gesprekken met medewerkers en na een grondige studie van ons eigen verleden. Uit die drie onderzoeken bleek dat de cultuur zoals we die nu omschrijven al tientallen jaren bestond. BAT heeft een open geest, drijft op ondernemerschap, koppelt verantwoordelijkheid aan vrijheid en initiatief en haalt haar kracht uit de diversiteit van geslacht, nationaliteiten, ideeën en persoonlijkheden. Die principes vertalen we trouwens niet enkel intern, maar ook naar alle belanghebbenden. Ook met hen zijn we open over wie we zijn en ook voor hen hebben we respect, wie ze ook zijn.”
1980: studeert af als licentiaat Psychologie aan de Universiteit Gent en start als onderwijsbegeleider voor het Ministerie van Onderwijs.
1984: volgt een cursus Transactional Analysis in Rotterdam.
1986: voegt nog een postgraduaat Business Economics van de UFSIA aan zijn studie-ervaring toe en gaat aan de slag als Resourcing & Management Development Manager bij het toenmalige ITT-Bell Telephone in Antwerpen (het huidige Alcatel).
1988: de verhuis naar British American Tobacco in Brussel betekent een sprong in de carrière. Kindts wordt eerst Resourcing & Management Development Manager België, vier jaar later HR-directeur voor België en amper een jaar later voor de Benelux.
1994: Kindts verhuist naar Engeland (Staines) om er bij BAT eerst als Global Graduate Recruitment Manager & Regional HR Manager voor Europa te werken en later als Regional HR-manager voor Europa.
1998: Zwitserland roept Kindts voor het uitoefenen en een drieledige functie: Regional HR-manager Europa, Area HR-manager Zuid-Europa en HR-director Zwitserland.
1999: de overstap naar de hoofdzetel, waar hij eerst als Regional HR-manager MESCA (Middle East, South and Central Asia) en AME (Africa-Middle East) en Head of Organisational Development-Talent werkt.
2004: op 2 juli volgde Rudi Kindts Tessa Raeburn op als HR-director en daarmee is hij de eerste Belg in de meer dan honderdjarige geschiedenis van het bedrijf die in de management board zetelt.
Mooie waarden, maar misschien weinig geloofwaardig voor een industrie die in het verleden altijd informatie heeft achtergehouden over de schadelijkheid van tabak en door de overheid moet gedwongen worden om op haar pakjes te vermelden dat roken dodelijk is?
Rudi Kindts: “Ik wil me niet uitspreken over het verre verleden. In de geschiedenis van honderd jaar BAT, ken ik het bedrijf zestien jaar van binnen en buiten. Als ik dan kijk hoe we in die tijd onze rol op het gebied van social reporting hebben gespeeld, dan kan ik niet spreken van een gesloten bedrijf. Wij gaan voortdurend in dialoog met al onze stakeholders en houden, in de mate van het mogelijke, ook rekening met al hun verzuchtingen en wensen.”
Elk jaar herstructureert BAT wel ergens ter wereld zeer grondig. Voor België was 2001 een bijzonder bewogen jaar met de sluiting van de fabriek in Molenbeek, ontslagen in de fabriek in Merksem, ontslagen in de ondersteunende en commerciële diensten en een aankondiging van de achteraf ingetrokken overheveling van de verkoop en marketing naar Amsterdam. Nochtans waren op het moment van de beslissing de Belgische tak en de fabriek in Molenbeek rendabel. Hoe schadelijk zijn die soort van beslissingen voor de motivatie van de ‘overlevenden’?
Rudi Kindts: “In mijn recente functies stond ik niet zo dicht bij de lijn en daarom wil ik voorzichtig antwoorden. De reorganisaties in onze sector hebben te maken met een overcapaciteit in de tabaksindustrie en het blijven pijnlijke ingrepen. Het is op zo’n moment absoluut niet gemakkelijk om de motivatie op gang te houden, maar de medewerkers die we nu hebben, zien een perspectief in de onderneming. Vanuit mijn beperkte contacten met België, merk ik een enorme motivatie.”
BAT in België
In België is BAT de marktleider in de productie en verkoop van tabaksproducten. Na de jongste herstructureringen telt het bedrijf nog iets meer dan 500 werknemers, verdeeld over een kantoor in Molenbeek, een coördinatiecentrum, de fabriek van Tabacofina-Vander Elst en een productie-eenheid van sigaren in Leuven.
In België verdeelt BAT 17 verschillende sigarettenmerken, waarvan Belga het populairst is (marktaandeel van 12%, derde belangrijkste sigarettenmerk in België). Tabacofina-Vander Elst STC verdeelt tabaksmerken zoals Belgam en Samson, pijptabak en sigaren. Leuven produceert jaarlijks 500 miljoen sigaren. In 2003 verkocht BAT België 4,8 miljard sigaretten. In 2002 werd er 655 miljoen euro aan belasting betaald, alleen op de verkoop van sigaretten. Na olie, maar voor alcohol, is tabak de grootste inkomstenbron voor de Belgische regering. Vandaar de moeilijke en vaak hypocriete discussies over anti-tabakswetgeving.
Als de tabaksindustrie blijft onder druk gezet worden door de publieke opinie en de wetgevers, moeten we dan verdere herstructureringen vrezen?
Rudi Kindts: “Daar kan ik me heel moeilijk over uitspreken.”
Lijdt de motivatie van de werknemers dan niet onder het anti-rokersklimaat?
Rudi Kindts: “Het hoeft niet zo te zijn dat een klimaat van strenge wetgeving en een negatieve publieke opinie samenhangen met een gebrek aan motivatie. Ik geef een voorbeeld. Onze mensen zijn zich ervan bewust dat de onderneming positief staat tegenover een verstandige wetgeving. Het is dus niet zo dat iemand die bij BAT werkt tegen regulering is, integendeel. De openheid die wij over alle hete hangijzers rond tabakgebruik hanteren, versterkt net de motivatie van onze werknemers. We maken een controversieel product, maar we gaan daarover ook in dialoog en we nemen onze verantwoordelijkheid zeer ernstig. Kijk maar naar de standpunten die we op www.bat.com innemen. Die site kan ook bezocht worden door onze medewerkers en dan kunnen zij vrij beslissen of ze het daarmee eens zijn of niet.”
U staat nu op het hoogste schavotje binnen HR. Hoe ver is die directieplaats verwijderd van wat u daarvoor deed? Zult u nog met mensen bezig zijn, bent u nog zichtbaar?
Rudi Kindts: “Ja, maar dat heeft niet enkel te maken met het feit dat ik met human resources bezig ben. Alle leden van de bestuursraad hebben een zeer goed contact met de mensen op de werkvloer. Om het even welke directeur die op bezoek komt in gelijk welke BAT-vestiging in om het even welk land, zal erop staan dat hij contact heeft met de locale medewerkers. Typisch voor onze bedrijfscultuur is dat we de vinger aan de pols willen houden. Wij hebben geen ‘presentatiecultuur’. Die stelregel geldt voor al onze managers.”
Hoe kijkt u terug op vorige functies?
“In mijn vorige jobs kreeg ik ook al de kans om bij te dragen tot de strategievorming.”
Rudi Kindts: “Elke functie die ik heb uitgeoefend was belangrijk. Je zou kunnen denken dat iedereen wel op mijn huidige stoel wil zitten, omdat ik nu op de plaats zit waar de strategie wordt uitgedacht. Dat klopt in zekere zin, maar wij staan als bedrijf veel verder dan sommige andere in wat ik de ‘inclusieve strategieformulering’ zou noemen. Wij geloven niet dat strategieën het privilege zijn van de top. Meer en meer hebben we geleerd dat een strategie er pas komt als je er andere personen bij betrekt en naar hen luistert. Ik vind onze HR-strategie niet uit en dat is maar best ook. Die strategie groeit door met ander HR-verantwoordelijken te praten en door over de departementen heen te overleggen. Ook mijn collega’s in de bestuursraad hebben een idee van welke kant het moet uitgaan met onze HR-strategie. Dat betekent dus dat ik in mijn vorige jobs ook al de kans kreeg om bij te dragen tot de strategievorming. De voorbije vijf, zes jaar heb ik echt mijn stempel kunnen zetten op de HR-strategie die nu wordt gevoerd. Ik ben me natuurlijk wel bewust van het belang van de functie die ik nu waarneem, maar ik kijk niet neer op wat ik daarvoor deed, integendeel?”
De klacht van HR is vaak dat men niet mee aan de strategische tafel zit. Mag ik uit uw verhaal opmaken dat u daarvan geen last heeft?
Rudi Kindts: “Ik denk dat de klacht eerder is dat men zijn ding niet verkocht krijgt binnen de organisatie, maar de vraag die je daarbij moet stellen, is: wat ben je aan het verkopen? Als je in een situatie zit waarbij die strategieformulering niet inclusief de lijn is, dan kan ik me voorstellen dat je het daarmee moeilijk hebt, ja. In dat geval heb je te maken met een strategie die ergens in een achterkamertje wordt ontwikkeld en dan op de medewerkers wordt losgelaten. Alsof je als marketeer een product ontwikkelt in alle stilte en het vervolgens aan de consument opdringt. Dat werkt niet. Die analogie met het verhaal van de marketeer gaat op, want ook een HR-directeur heeft interne klanten.”
BAT wereldwijd
Met 180 afzetgebieden wereldwijd is BAT de uitgebreidste internationale tabaksproducent en verdeler. BAT bestaat honderd jaar en heeft 85 fabrieken in 66 landen, goed voor een tewerkstelling van meer dan 85.000 personen wereldwijd. Bij de beursgenoteerde tabaksgroepen is BAT het nummer twee.
Het bedrijf erkent op zijn website en in zijn publicaties dat roken ongezond en verslavend is en doet zijn uiterste best om erkend te worden als sociaal verantwoordelijk. Zo neemt BAT standpunt in tegen het roken bij jongeren en voor het opleggen van taksen. BAT ageert ook tegen kinderarbeid en maakt zich sterk dat er geen kinderen betrokken zijn bij het telen en fabriceren van de tabaksproducten die zijn verdelen.
Plots wordt u een bekende Belg binnen het HR-circuit, maar daarvoor kende België u niet. Hebt u ooit contact gehad met uw Belgische collega’s of richtte u zich bewust op een internationale carrière om daarvan af te zijn?
Rudi Kindts: “Bewust heb ik dat niet gedaan nee. Ik ben voor BAT amper twee jaar HR-directeur in België geweest en die tijd is te kort om een fatsoenlijk netwerk uit te bouwen. Eens je in het buitenland bent, liggen die contacten gewoon anders. Dan wordt het moeilijker om contact te houden met je Belgische collega’s.”
In uw cv zit een hiaat van bijna zes jaar vlak nadat u bent afgestudeerd als pedagoog. Hebt u iets te verbergen?
Rudi Kindts: “Ik deed in die tijd aan onderwijsbegeleiding van jongeren voor het ministerie van Onderwijs. Toen ik echter na het zoveelste BTK-project zou kunnen vast benoemd worden, was ik plots bang dat ik me op veel te jonge leeftijd voor de rest van mijn carrière zou vastzetten. Ik was rijp voor het bedrijfsleven. Bovendien had ik ondertussen een cursus transactionele analyse gevolgd en daar werd mijn interesse voor de privé nog groter. Vanuit mijn ervaring als onderwijsbegeleider en pedagoog leek de stap naar human resources me logisch en na mijn tweede sollicitatie kon ik beginnen bij Bell. Dat die eerste periode niet vermeld wordt in mijn cv, is helemaal niet omdat ik dat hoofdstuk wil wegmoffelen, maar gewoon omdat het professioneel niet relevant is om die periode te vermelden.”
