Er staan boeken vol met typeringen en namen voor elke beroepsgeneraties (babyboomers, generatie X, generatie Y, digital natives, millennium generation,…). Misschien is al die aandacht voor deze generaties en hun verschillen wel mee oorzaak van het feit dat de generatiekloof terug is van weggeweest. Wat aandacht krijgt, groeit! Hoe mensen in het leven staan en wat ze verwachten, denken en doen, is het resultaat van veel factoren. Denken dat we hier wezenlijk impact op hebben, is een illusie. Dit is geen kwestie van fatalisme, wel realisme.
Wat kunnen we wel doen vanuit HRM? We kunnen denken over generaties in termen van variaties. Of iets een probleem is, of iets je ergert, wordt mee bepaald door hoe je er tegenaan kijkt. Spreken over een generatiekloof is de basis leggen voor iets problematisch. Neem bijvoorbeeld het verschil in arbeidsethos dat je terugvindt tussen diverse leeftijdsgroepen. Is een andere manier van denken over het werk en het werkengagement per definitie een probleem? Neen, wel de manier waarop wij dit beoordelen en onze focus op het verschil kan dit tot een probleem maken. Dat verschillen spanning en wrijving kunnen opbrengen, is zeker. Maar spanning betekent net energie (230V is de ‘spanning’ op het net en daar kan je véél mee doen). Hoe gebruiken we dit soort spanning best, hoe vangen we de vonk?
De generatie-variatie doet dingen in vraag stellen en dwingt tot nadenken… én handelen. Wanneer wordt wisselen van werkgever jobhoppen? Waarom maken we van kiezen voor een evenwichtige tijdsverdeling tussen werk en privé, en dus afgrenzen van beschikbaarheid, een probleem? Bart Peeters zingt daarover: het is niet wat het is, het is wat je ermee doet.
Ik zie twee mogelijkheden. Eén: de waarde proberen in te zien van het verschil, het anders zijn en anders denken. Getuigt de keuze voor een evenwichtig professioneel bestaan niet van een (ander, maar ook) goed zelfmanagement en van een verantwoordelijkheidsgevoel (t.a.v zichzelf en het gezin)? En vragen wij niet in onze advertenties de vereiste om autonoom te kunnen functioneren en te kunnen omgaan met verantwoordelijkheid?
Twee: we kunnen een situatie creëren waarin consequent omgegaan wordt met keuzes. Kiezen is soms ook verliezen, én-én is niet altijd mogelijk. De spanning tussen generaties over arbeidsethos gaat misschien niet zozeer over de mate van engagement, maar wel over het feit dat men soms niet bereid is de consequenties daarvan te dragen. Je kan niet én kiezen voor een wisselende loopbaan én de voordelen krijgen die gegeven worden uit erkentelijkheid voor loyaal gedrag en een langdurig engagement. Je kan niet (altijd) én de meest gevarieerde en rijkste functie krijgen én gebruik maken van alle faciliteiten om je werktijd te beperken en te onderbreken.
Uiteraard is het van groot belang om bij dit alles de communicatie niet te vergeten: op een respectvolle en waarderende manier praten mét de generatiegroepen (niet over!). Bij die communicatie is het aan te raden om onderscheid te maken tussen het gedrag en de houding die getoond wordt (en waardoor de ergernis soms gewekt wordt) en de waarden die daaraan ten grondslag liggen. Vanuit begrip en respect voor die waarden (het waarom van het gedrag) wordt het makkelijker om tot afspraken te komen over acceptabel gedrag.
Wat kunnen we wel doen vanuit HRM? We kunnen denken over generaties in termen van variaties. Of iets een probleem is, of iets je ergert, wordt mee bepaald door hoe je er tegenaan kijkt. Spreken over een generatiekloof is de basis leggen voor iets problematisch. Neem bijvoorbeeld het verschil in arbeidsethos dat je terugvindt tussen diverse leeftijdsgroepen. Is een andere manier van denken over het werk en het werkengagement per definitie een probleem? Neen, wel de manier waarop wij dit beoordelen en onze focus op het verschil kan dit tot een probleem maken. Dat verschillen spanning en wrijving kunnen opbrengen, is zeker. Maar spanning betekent net energie (230V is de ‘spanning’ op het net en daar kan je véél mee doen). Hoe gebruiken we dit soort spanning best, hoe vangen we de vonk?
De generatie-variatie doet dingen in vraag stellen en dwingt tot nadenken… én handelen. Wanneer wordt wisselen van werkgever jobhoppen? Waarom maken we van kiezen voor een evenwichtige tijdsverdeling tussen werk en privé, en dus afgrenzen van beschikbaarheid, een probleem? Bart Peeters zingt daarover: het is niet wat het is, het is wat je ermee doet.
Ik zie twee mogelijkheden. Eén: de waarde proberen in te zien van het verschil, het anders zijn en anders denken. Getuigt de keuze voor een evenwichtig professioneel bestaan niet van een (ander, maar ook) goed zelfmanagement en van een verantwoordelijkheidsgevoel (t.a.v zichzelf en het gezin)? En vragen wij niet in onze advertenties de vereiste om autonoom te kunnen functioneren en te kunnen omgaan met verantwoordelijkheid?
Twee: we kunnen een situatie creëren waarin consequent omgegaan wordt met keuzes. Kiezen is soms ook verliezen, én-én is niet altijd mogelijk. De spanning tussen generaties over arbeidsethos gaat misschien niet zozeer over de mate van engagement, maar wel over het feit dat men soms niet bereid is de consequenties daarvan te dragen. Je kan niet én kiezen voor een wisselende loopbaan én de voordelen krijgen die gegeven worden uit erkentelijkheid voor loyaal gedrag en een langdurig engagement. Je kan niet (altijd) én de meest gevarieerde en rijkste functie krijgen én gebruik maken van alle faciliteiten om je werktijd te beperken en te onderbreken.
Uiteraard is het van groot belang om bij dit alles de communicatie niet te vergeten: op een respectvolle en waarderende manier praten mét de generatiegroepen (niet over!). Bij die communicatie is het aan te raden om onderscheid te maken tussen het gedrag en de houding die getoond wordt (en waardoor de ergernis soms gewekt wordt) en de waarden die daaraan ten grondslag liggen. Vanuit begrip en respect voor die waarden (het waarom van het gedrag) wordt het makkelijker om tot afspraken te komen over acceptabel gedrag.
