Charlotte Van Beirendonck, Senior Consultant People & Operations Management
Het lijkt het verhaal van de dweil en de kraan. De vraag naar retentie van uw kerntalent houdt wellicht ook ù als HR-professional bezig. Ondanks de statistieken, die aantonen dat onze Vlaamse verloopcijfers op een historisch dieptepunt liggen én we inmiddels weten dat de Great Resignation uit de Verenigde Staten zich in onze contreien (voorlopig?) niet doorzet, toch ervaren we dit anders. Voor welbepaalde profielen alsook talent tot 45 jaar, is de arbeidskrapte en de slag om het human capital sterk voelbaar. Dat staat buiten kijf.
De ambitie om de levensduur van talent binnen organisaties te verhogen is niet nieuw. Reeds voor de start van de Covid-pandemie hebben we een toename vastgesteld in de initiatieven tot work engagement, werkgeluk, betrokkenheid en ga zo maar door. De aandacht voor retentiemanagement is terecht, maar het is niet allemaal ‘pure miserie’. Personeelsverloop op zich, is namelijk geen vies begrip, het helpt je om als organisatie wendbaar en vernieuwend te blijven. We pleiten daarom niet voor retentie of all, at all cost, wel voor gerichte interventies voor een kern aan talent dat van kapitaal belang is voor je organisatie, in termen van performantie, DNA, duurzame innovatie etc. Wie zijn die toppers binnen onze organisatie? En waarom doen ze het bij ons goed? Zijn onze verwachtingen scherp? Werven we wel mensen aan die 100% fitten? Het pleidooi om te selecteren op een beperkte set aan competenties die er écht toe doen, houdt ook hier stand.
Vervolgens stelt zich de vraag naar de reden waarom deze medewerkers onze organisatie verlaten, het waarom achter de vertrekintenties en -gedrag. Beperk je in die zoektocht niet tot exitgesprekken, maar bekijk ook eens de historiek van de uitstroom. Wat was de timing van het vertrek binnen de loopbaan? Zijn er momenten van de waarheid? Situeert het verloop zich standaard binnen een bepaald doelpubliek? In een specifieke afdeling? Bij bepaalde leidinggevenden? En ook, als belangrijk vraagstuk binnen de context van Diversiteit & Inclusie: is onze uitstroom diverser dan onze instroom?
We pleiten niet voor retentie of all, at all cost, wel voor gerichte interventies voor een kern aan talent dat van kapitaal belang is voor je organisatie, in termen van performantie.
Om een antwoord te bieden op die vragen, heb je heus geen grote kwantiteit aan cijfermateriaal nodig, noch vereist het dat je een data-cruncher bent. Ook op kwalitatieve wijze de tendensen onder de loep nemen, pays off.
Een voorbeeld uit de praktijk: “Een tijd terug maakten we binnen Quintessence de jammere vaststelling op dat we een grotere uitstroom hadden dan gewoonlijk. Die exit situeerde zich echter voornamelijk bij schoolverlaters, na een tewerkstelling van één tot anderhalf jaar. Een normale trend overigens voor eerste werkervaringen, die sowieso in duurtijd afnemen. Maar voor ons niet wenselijk, om verloop steeds te moeten slikken binnen traineeships. Aldus hebben we bewust onze rekruteringsstrategie aangepast en zetten we zelfs niet langer in op stageplaatsen. Ik hoor u denken “Are we foolish?” Mogelijks beperken we daarmee inderdaad de instroom binnen deze war for talent. Maar het legt ons geen windeieren, niet in het minst in het garanderen van een duurzaam contact met onze belangrijke klanten.”
Tot slot: focus je bij retentie heus niet uitsluitend op het volledig terugschroeven van uitstroom of op het laten “blijven” van medewerkers. Als je vandaag door loopbaanmanagement een tewerkstelling kan verlengen van pakweg 2 jaar naar 3 jaar, heb je 50% duurzaam engagement gewonnen.
